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Alberto Galán: «A la hora de repensar el despacho, escuchad a vuestros compañeros de IT, de Sistemas, de Seguridad y de Innovación. Y también a los más jóvenes»

• 3-6-2021 | Wolters Kluwer

Chief Technology Officer de Deloitte Tax & Legal

Recientemente se ha dado a conocer el informe de Wolters Kluwer  «Future Ready Lawyer 2021»  («Abogado del Futuro 2021»).

Este documento, elaborado en base a una encuesta realizada a 700 profesionales del sector jurídico de 10 países de Europa y EEUU, incluida España, analiza las principales tendencias que van a condicionar el futuro del ejercicio de la Abogacía, a tres años vista y cómo se van a preparar, tanto despachos como asesorías jurídicas corporativas, para conseguir mejorar su rendimiento en un contexto tan cambiante como el presente.

Con motivo de la publicación del informe, Diario LA LEY ha realizado una serie de entrevistas a destacados representantes nacionales de la abogacía y la empresa, sobre ese futuro inmediato que espera al sector legal en nuestro país, cuyas conclusiones se recogen también en el informe.

A continuación, recogemos las opiniones que, al respecto, nos ha trasladado Alberto Galán Civantos, Chief Technology Officer de Deloitte Tax & Legal.

El informe «Abogado del Futuro 2021» puede descargarse en este enlace.

¿Qué impresión tiene del impacto que ha producido hasta ahora la pandemia en los profesionales del Derecho, y cuál cree que puede ser ese impacto de cara al futuro?

Creo que las dos palabras que mejor reflejan ese impacto son transformación y desgaste. El 16 de marzo de 2020, mi primer día en el despacho, por cierto, la pregunta era ¿Te convoco por Teams, Zoom o Skype? No importaba qué pensaban los jefes del teletrabajo o qué impacto tendría en el cliente no ir a visitarle… Transformación sin anestesia. Pero también sin planificación, ni formación, ni adaptación. No es casual que uno de los pilares de la Digitalización sean las personas y el no haber podido trabajar adecuadamente este aspecto ha tenido una consecuencia clara: fatiga.

Y aunque el cansancio es un viejo conocido en lo que a gestión de equipos se refiere, esta vez parece que las métricas con las que se ajustan estos escenarios ya no funcionan igual. No solo es un tema de vacaciones o de retribución. Es un tema de desgaste. En algunos casos hemos llegado a los alambres. Y como los buenos conductores, nos hemos dado cuenta de que no es un tema de cambiar neumáticos. Es un tema de la dirección, del chasis y de las llantas. Burnout. Cambio de aires.

Dicho esto, también creo que lo que rápido viene… Vamos a vivir un fuerte efecto péndulo. Veremos posturas polarizadas y cambios rápidos de un extremo a otro. Mal momento para los juicios de valor. Que las cosas van a cambiar, es seguro. Que esos cambios deben hacerse de manera ordenada, también. Tenemos que trabajar en las nuevas formas de gestión y gobierno. En las nuevas estructuras, cada vez más líquidas. En los nuevos perfiles, cada vez más diversos. En las nuevas tecnologías, cada vez más nuevas. En definitiva, en una nueva realidad.

¿Cuáles considera que son las características clave de las organizaciones que han resistido bien la crisis?

Sin duda, la estabilidad. Las organizaciones que han sabido mantener la calma en su estructura han sido aquellas que mejor se han posicionado para el nuevo despegue que estamos viendo en los distintos sectores. Por que la estabilidad es uno de los mejores indicadores de la salud de una organización. No hay estabilidad sin liderazgo ni cohesión en los equipos. No hay estabilidad sin foco ni visión estratégica. Puede que haya resultados, pero no sostenibilidad.

Y tal vez ésta, la sostenibilidad, sea la segunda de las características clave. El parón que hemos sufrido durante los meses de marzo, abril y mayo de 2020 no tienen precedente. Y aquellos que han sabido balancear con acierto la rentabilidad y la sostenibilidad han tenido margen para capear el temporal sin tener que tomar medidas estructurales agresivas cuyos resultados están aún por venir. Y en esto los despachos tienen muy buena nota. El modelo de crecimiento es agresivo sí, pero orgánico. Se crece a pulmón, sin financiación ni fondos. El modelo tendrá sus peros, de acuerdo, pero también sus fortalezas y durante esta pandemia se han podido ver.

Adicionalmente, destacaría, que aquellas que ya venían trabajando la vertiente cultural de la transformación han sufrido menos en la adaptación al cambio, naturalizando con mayor rapidez y menor impacto los efectos de las distintas olas de la pandemia. Se llevaba tiempo esperando una disrupción, pero nunca de este orden de magnitud. Aún así, algunos tenían los deberes más que empezados.

¿Qué áreas del sector legal cree que se enfrentarán a una mayor disrupción en el futuro —para bien o para mal— y por qué?

Hay dos elementos previos a la pandemia, que son la hiperregulación y la agilidad que harán que las Asesorías Jurídicas y las líneas de negocio asociadas principalmente al Compliance cambien de manera radical. Cantidades ingentes de normativa, cada vez más compleja en entornos de negocio cada vez más inciertos. De la misma forma que los abogados in house se han embebido en el negocio en forma de business partners, muchas normas se verán introducidas en los procesos de desarrollo de negocio no como un elemento a auditar, si no como un elemento estructural. En el ecosistema de los desarrollos de aplicaciones móviles hace tiempo que se habla de Privacidad por defecto. No tardando, hablaremos del Compliance por defecto. Pero no como una obligación externa a ser observada, sino como funcionalidades técnicas embebidas dentro de los sistemas de negocio.

Más relacionado con el empujón que ha dado la pandemia al sector, todas aquellas áreas que presenten un mayor volumen de tareas de bajo valor van a verse empujadas hacia la industrialización. Lejos de ser un problema para los despachos, esta situación nos ha de abrir la puerta a nuevas formas de prestación de servicios jurídicos, donde los Servicios Gestionados están llamados a ser un importante nicho de negocio.

Finalmente, y por lo que me toca, las áreas de tecnología también vamos a sufrir una profunda transformación pasando de ser centros de coste a formar parte en muchos casos de la propia estructura del servicio jurídico prestado a los clientes. Cada vez es más y más frecuente que en un proceso de adjudicación, la tecnología sea uno de los capítulos a revisar. Del soporte al negocio. En muchas Asesorías Jurídicas los ingenieros trabajan mano a mano con los abogados. En los despachos, vamos tomando posiciones.

¿Qué cambios realizados durante la pandemia piensa que se van a mantener?

En mayor o menor medida, todos. Es cierto que algunos cambios fueron excesivamente agresivos y eso nos puede hacer ver que el efecto COVID pudiera ser reversible, pero no lo es. No creo que la pandemia haya generado un escenario nuevo cómo tal, pero sí ha catalizado lo que ya estaba pasando en diferentes sectores y a distintas velocidades.

Tal vez lo primero que veamos normalizarse es el aspecto cultural. Prioridades como la conciliación (frente al presencialismo) o la realización individual (frente a las carreras tradicionales) han saltado a la palestra a la hora de tomar decisiones en el ámbito profesional, pero son parámetros que se van a ir ajustando con el paso de los días. Con las terrazas abiertas, la idílica vida en la España profunda que nos dibujó la COVID 19 ya seduce menos. Como suele decirse, en el punto medio está la virtud.

En otro orden de cosas, hemos visto como el debate jurídico relativo a la validez de la firma electrónica en según qué ámbitos fue relegada a un segundo plano de manera temporal. La continuidad del negocio exigía poder firmar los documentos electrónicamente y la tecnología entró en tromba en casi todas las Asesorías Jurídicas de las grandes empresas. Ahora vemos cómo se están ajustando los casos de uso, pero no hay marcha atrás. No conozco el caso de ninguna empresa que haya abandonado la firma electrónica para volver a la rúbrica manuscrita. Y como la firma, las herramientas colaborativas, motores de procesos, automatizaciones, analítica, etc…

¿Cree que alguna de las tendencias relacionadas con la pandemia en el sector jurídico se verá revertida tras la crisis?

Muy probablemente veremos algunas correcciones, como las que estamos viendo en el mercado laboral, pero en ningún caso cambios de tendencia. Al revés. No sólo no van a ser revertidas, sino que van a ser potenciadas. El sector jurídico, por su idiosincrasia, ha tenido un comportamiento atípico en lo que a transformación se refiere. Muchas de las empresas que hoy vemos como puntas de lanza de la digitalización dieron, o siguen dando, un complejo y arriesgado salto sin red a resultas de la crisis financiara del 2008. Pero si se observan los números, se ve como los despachos vivieron otra realidad. Cuando los números acompañan, el coste de oportunidad de la transformación, aun siendo evidente, se diluye. A fin de cuentas, si en mitad de una crisis creces, y en algunos casos a dobles dígitos, mejor no tocar.

Lo que sí ha conseguido esta pandemia es introducir nuevos parámetros, fuera de los financieros habituales, como triggers de esta transformación de la que hablábamos antes, y que poco a poco está permeando en Despachos y las Asesorías Jurídicas. Nuevos perfiles, nuevas formas de trabajo y nuevas tecnología, a punto de saltar a la palestra, son algo más que tendencias y no veo ni posible ni probable que pudieran revertirse.

¿En qué área de actividad de la profesión jurídica cree que va a tener mayor valor/impacto la Inteligencia Artificial en el futuro?

La IA no deja de ser un termino más o menos desgastado que agrupa muchos conceptos y tecnologías. Para entender el impacto por áreas igual merece la pena ir agrupando por tecnologías concretas.

Si miramos todo lo que tiene que ver con Procesamiento de Lenguaje Natural, sin duda Gestión del Conocimiento estará llamada a centrar esfuerzos e inversiones en esta materia. No es solo que las máquinas extraigan un campo de un contrato o clasifiquen automáticamente los documentos según se reciben en un mail. Es una nueva forma de gestionar el conocimiento de los despachos, basándonos en datos que nadie tiene que picar, en documentos que se componen solos o procesos que se ejecutan de manera automática en función del contenido de un documento que nadie ha tenido ni que leer. Gestión avanzada de un conocimiento que en algunos casos ni se sabe que se tiene entre los millones de documentos que duermen en los gestores documentales.

Por otro lado, estamos viviendo la consolidación de las tecnologías de Visualización. Se trata de ser capaces de ordenar la información de la manera más adecuada para que pueda ser representada de la manera más oportuna. Y estás tecnologías darán un fuerte empujón a las áreas que ya de por sí manejan muchos datos, como pueden ser los Fiscalistas. Más complicado lo tienen otras disciplinas, más tradicionales, con mucha más literatura y menos información estructurada.

Y cuando todos esté un poco más maduro, Aprendizaje Automático. Todos hemos sentido la frustración de tener un diálogo de besugos con un chatbot. Pero las máquinas están aprendiendo a aprender y van afinando mucho su capacidad de responder a casi cualquier pregunta. De esto no se va a librar casi ningún área del derecho.

¿Qué otras tecnologías «punteras» considera que son fundamentales para el éxito de los profesionales del Derecho?

A muy alto nivel, lo que se está viendo en el mercado de IT es que los denominados sistemas «low code» están entrando con mucha fuerza en grandes y medianas empresas. Se trata de motores de procesos, principalmente, que tienen estructuras preprogramadas de forma que el desarrollo se convierte en una suerte de construcción con bloques. No es tan sencillo como se pinta, pero sin duda el esfuerzo por hacer de la programación un entorno comprensible hace que el gap entre el lenguaje de los desarrolladores y el de los abogados ya no sea insalvable. Y no es un tema menor el que jurídicos y técnicos se entiendan.

Otra tecnología con mucha presencia son las herramientas de Ticketing. Sustancialmente, se utilizan para ordenar peticiones de servicio y gestionar todo su ciclo de vida, proporcionando un contexto de trabajo al encargado de llevarlo acabo: información relevante, comunicaciones asociadas, precedentes... Fácil que esto recuerde a los extintos gestores de expedientes que se usaban en los despachos hace años. Una de las principales ventajas que presentan es que todos los departamentos de IT ya tienen una de estas y el nivel de sinergia por cargar aquí solicitudes de contratos o validaciones de un servicio es importante. Adicionalmente, estos sistemas tienden a comportarse como orquestadores de otros sistemas, lo que hace que a través suyo esté disponible la información que las organizaciones tienen desperdigada por otros tantos sistemas. Finanzas comprueba que la última factura recibida está amparada por un contrato aprobado por la Asesoría Jurídica y que cumple las condiciones aprobadas en la adjudicación que llevó acabo el departamento de Compras. Y todo a golpe de click. ¿La disrupción? Que los grandes de este sector empiezan a traer, fuera de caja, una vertical configurada para usar por los abogados.

Una vez superada la crisis, ¿cuáles son las tres cosas más importantes que pueden hacer los bufetes de abogados y las asesorías internas de empresa para pasar de la supervivencia a la prosperidad?

Hay dos conceptos que son clave en este momento: los datos y las plataformas.

En el primer caso se trata de entender y ordenar la información que se maneja dentro de la organización. Completado esto, hay que hacer que esta información este disponible para que los abogados u otras herramientas puedan explotarla. Y para recorrer con garantías este camino se ha de contar con un CIO, con su propio equipo y todo.

Una vez comenzado este giro, hay que poner en producción plataformas tecnológicas que nos permita explotar este conocimiento hecho dato. Modelos operativos: procesos, mantenimientos, soportes, políticas y buenas prácticas… y así una larga lista de tareas que se han llevar a cabo por un COO, con su propio equipo y todo.

Y sobre estas dos, una tercera no menos importante: la del CIO y la del COO son profesiones, no gorras. Hay que profesionalizar determinadas áreas del despacho para que los objetivos de rentabilidad y sostenibilidad que se le han de pedir a las inversiones que se han de acometer tengan sentido y recorrido.

¿Qué cree que podrían hacer las organizaciones ya mismo para prepararse para la próxima crisis?

No parar. No dormirse. No confiarse.

Una de las lecciones que el derecho nos ha dado en estos días de pandemia, a todos los legos en la materia, está resumida en una sola cláusula: rebus sic stantibus. Cuánta gente de negocio ha pensado tantas y tantas veces que los abogados llenan los contratos de cláusulas ininteligibles para justificar su trabajo. Pero la realidad no es que sea tozuda, es que es estadística. Si algo puede suceder, acabará sucediendo. Y debemos estar preparados.

Pues, de la misma manera, los despachos tienen que avanzar en su transformación, rompiendo viejos mantras de que esto no va a cambiar, que a ellos no les aplica o que esto es una moda más. Tal vez no haga falta otra pandemia pero, estando así las cosas, ya hemos visto que las circunstancias pueden cambiar de manera sobrevenida. Y si no que se lo digan a los directores de negocio que, desoyendo a sus abogados, asumieron el riesgo de no tener sus contratos bien atados.

Y a la hora de repensar el despacho, escuchad. Escuchad a vuestros compañeros de IT y Sistemas. Escuchad a vuestros compañeros de Seguridad. Escuchad a vuestros compañeros de Innovación. Y, por qué no, escuchad a los más jóvenes. Que, en general, puede que se les vea un poco perdidos, pero vienen con la tecnología puesta de casa y una nuevas capacidades con las que aun nadie apenas cuenta, pero que pronto se tornarán en indispensables.