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I. Introducción

«Servid cien veces, negad una, y nadie se acordará más que de vuestra negativa» (Plinio el Joven).

La entrada en vigor de la Ley 13/2009 (LA LEY 19391/2009), el 4 de mayo de 2010, supuso, además de la modificación de catorce leyes procesales, el inicio del despliegue de la Oficina Judicial y entre sus muchos objetivos, se hallaba el relativo a la creación de Puntos de Atención al Ciudadano con la finalidad de asegurar la celeridad de los trámites, así como el contacto directo con ciudadanos y profesionales del derecho (abogados y procuradores), sin interferir en el trabajo diario de los funcionarios que tramitan los procedimientos.

Antes, el Pleno del Congreso de los Diputados, por unanimidad de todos los Grupos Parlamentarios, el día 16 de abril de 2002 aprobó una proposición no de ley sobre la Carta de Derechos de los Ciudadanos ante la Justicia (que traía causa del llamado «Pacto de Estado para la Reforma de la Justicia» firmado el 29 de mayo del año 2001) para reafirmar los principios de transparencia, información y atención adecuada y que enumerara los derechos de los usuarios de la Justicia. Su art. 1 (LA LEY 21476/2002) bajo el título: «Una justicia transparente», prescribe lo siguiente:

«1. El ciudadano tiene derecho a recibir información general y actualizada sobre el funcionamiento de los juzgados y tribunales y sobre las características y requisitos genéricos de los distintos procedimientos judiciales. Se impulsará la creación y dotación material de Oficinas de Atención al Ciudadano, asegurando su implantación en todo el territorio nacional. La información sobre los horarios de atención al público se situará en un lugar claramente visible en las sedes de los órganos jurisdiccionales.

2. El ciudadano tiene derecho a recibir información transparente sobre el estado, la actividad y los asuntos tramitados y pendientes de todos los órganos jurisdiccionales de España. El Ministerio de Justicia y las Comunidades Autónomas con competencias en la materia, así como el Consejo General del Poder Judicial canalizarán esta información para facilitar su consulta en el marco de un plan de transparencia (…) 4. El ciudadano tiene derecho a conocer el contenido y estado de los procesos en los que tenga interés legítimo de acuerdo con lo dispuesto en las leyes procesales. Los interesados tendrán acceso a los documentos, libros, archivos y registros judiciales que no tengan carácter reservado. Las autoridades y funcionarios expondrán por escrito al ciudadano que lo solicite los motivos por los que se deniega el acceso a una información de carácter procesal».

Asimismo, por resolución de 28 de octubre de 2005 (LA LEY 1540/2005), de la Secretaría de Estado de Justicia, se disponía la publicación del Acuerdo de Consejo de Ministros de 21 de octubre de 2005, por el que se aprobó el Plan de Transparencia Judicial. Al mismo tiempo, se recuerda el derecho a conocer el contenido y estado de los procesos en los que tengan interés legítimo de acuerdo con lo dispuesto en las leyes procesales; el acceso por los interesados a los documentos, libros, archivos y registros judiciales que no tengan carácter reservado; y la necesaria motivación por las autoridades y funcionarios de la denegación de acceso a una información de carácter procesal. Los principios que inspiran el Plan de Transparencia de las actuaciones judiciales descansa en postulados europeos, ya que tanto el Pacto Internacional de Derechos Civiles y Políticos en su art. 14.1 (LA LEY 129/1966) como el Convenio para la Protección de los Derechos Humanos y de las Libertades Fundamentales en su art. 6 (LA LEY 16/1950) y la CE en el art. 24 (LA LEY 2500/1978) reconocen, con distintas formulaciones, el derecho de todas las personas a obtener la tutela efectiva de los tribunales en un proceso público sin dilaciones indebidas y con todas las garantías. También el art. 120 CE (LA LEY 2500/1978) resalta el carácter público de las actuaciones judiciales, con las excepciones que prevean las leyes de procedimiento.

Conforme a la normativa anterior, las Oficinas de Atención al Ciudadano (OAC en adelante) han de adaptarse a la nueva configuración de la Nueva Oficina Judicial (NOJ) instaurando un sistema homogéneo para todo el Estado, de modo que, no haya diferencias entre CCAA. Las OAC no deben ser consideradas como un mero «apéndice» del órgano jurisdiccional, sino como parte integral del mismo.

Las OAC son fundamentales para contribuir al desarrollo de una «buena imagen» de la Administración de justicia y contribuir a la «mejora continua» de la calidad del servicio público.

Que la justicia tenga mala imagen no es dato casual. El primer contacto con la Administración de justicia que debiera ser amable, entendedor y sencillo, en la Administración de Justicia presenta tintes casi kafkianos muchas veces: «peregrinaje», «romería», «vía crucis», son términos en boca de numerosos usuarios de la administración. Las OAC son el único referente de atención e información que se llevará el ciudadano en su retina y en su memoria. Aproximadamente, el 40 % de usuarios, únicamente recibirá el trato dado por un funcionario (normalmente un Auxilio que muchas veces no está formado ni instruido) e identificará el conjunto de la Administración de justicia con esa sensación y sentimiento. Las OAC son servicio público cien por cien. De cara al público no se admiten demoras ni titubeos, es en el cara a cara, en el día a día, cuando hay que demostrar el liderazgo, la seguridad, la formación y donde se debe demostrar al usuario la calidad del servicio público.

Sin embargo, en esta materia existen numerosos planteamientos estériles, vacíos, sin desarrollo posterior. No ha habido un estudio serio y sosegado de lo que supone esta parcela del derecho organizativo, ni se han arbitrado los materiales formativos, ni los medios materiales, ni los recursos humanos necesarios. En un sociedad de la información (o de la desinformación, mire usted por donde), el acceso a una información rápida, directa y simple, ha de ser uno de los pilares básicos del servicio público.

No hay un modelo claro, una apuesta decidida, edificios preparados, una política definida de cómo se ha de articular el servicio público. El CGPJ, el Ministerio de Justicia, las CCAA, no han sido conscientes de la importancia de esta tarea…

II. Servicio público y calidad

«Hay que ser solución, no problema; hay que ser fuente, no desagüe, hay que ser puente, no laberinto».

La Administración de Justicia es un servicio público en contacto continuo con la ciudadanía, y la calidad de la relación es un factor determinante de la eficacia de su actuación. La calidad de esta interacción depende en parte del contenido de la operación y en parte depende del proceso, del modo en que se produce el contacto. A las Administraciones se las juzga y se las critica por los períodos de espera frente a las ventanillas, por la ineficacia y el retraso en la gestión, por la falta de amabilidad del personal, en resumen, por sus comportamientos inaccesibles, distantes y burocráticos. Por ello, todo tipo de Administraciones están tratando de hacerse más receptivas a la ciudadanía.

Por ello, es preciso transformar paso a paso nuestra manera habitual de hacer las cosas, esforzarnos para que nuestros sistemas sean más comprensibles, para responder al máximo a las necesidades reales de las personas, para ser más accesibles y ponernos en situación tratando de facilitar las gestiones de los ciudadanos. Todo esto constituye un esfuerzo muy considerable y que implica, por este orden, a los y las responsables políticos, a los y las responsables de los servicios, y a cada uno de los funcionarios y funcionarias que prestan cada día sus servicios dentro de la Administración de Justicia.

Y es que la modernización tecnológica es un proceso constante, multidisciplinar y transversal que involucra imperativamente a todos los poderes públicos y sectores de la ciudadanía no sólo por su transcendencia constitucional sino por el cambiante estado de la tecnología. Y es necesario un triple esfuerzo:

• — de consenso o amplio acuerdo legislativo para afrontar las reformas procesales y gubernativas necesarias,
• — de impulso de la acción planificada para una implantación progresiva, y
• — de análisis y perspectiva doctrinal sobre la misma naturaleza y formas del proceso y el derecho organizativo procesal, cuyo origen y evolución se enfrentan sin duda a una revisión radical de los fundamentos, de las garantías y el modo de ejercerlas y fortalecerlas, y otros conceptos jurídicos como, sin ir más lejos, el mismo impulso procesal (art. 237 LOPJ (LA LEY 1694/1985)), la fe pública judicial o la documentación de las actuaciones procesales.

Además, el COVID-19, ha cambiado radicalmente los enfoques de comprensión de la infundibuliformidad y espiralidad del mundo real, las dialécticas tradicionales se han roto y, en su lugar, han aparecido nuevas narrativas para una realidad en constante movimiento; ahora, el tiempo y el lugar mutan en dimensiones desconocidas, la tecnología se abre camino, y el futuro de las organizaciones se valora según su capacidad de adaptación a los nuevos entornos.

III. Causas de la baja calidad en un servicio

«Yo dormía y soñaba que la vida era alegría. Desperté y vi que la vida era servicio. Serví y vi que el servicio era alegría» (R. Tagore).

Según diversos estudios los dos motivos mayoritarios que los usuarios y usuarias consideraban a la hora de juzgar la baja calidad en un servicio público eran la «actitud del personal» (44 %) y el «setrabaja demasiado lento» (40 %). En contraste, estos porcentajes son mucho menores en empresas de carácter privado (líneas aéreas, compañías de seguros, reparación de automóviles, etc.) donde primaban más otros intereses y motivaciones. Lo que interesa señalar es, en definitiva, que el apartado «actitud del personal», «relación interpersonal», «contacto humano» es un punto neurálgico sobre el que pivota la casi totalidad de los demás factores.

Así, aspectos tales como las condiciones de trabajo, la descripción de funciones y tareas, el aprovechamiento y mantenimiento de los medios materiales, el seguimiento por parte del responsable, la política de incentivos y un largo etcétera, entre el que cabe resaltar la formación del funcionariado, no son sino complementos importantísimos de los factores esenciales en un servicio con atención al público.

Es lógico que, ante la baja calidad de un servicio con atención al público, éste se queje. La queja es el síntoma, que evidencia que algo ha ido mal. La misión y propósito de esta formación es «reconducir» la queja; es decir, pasar a entenderla como:

• A. Una excelente oportunidad para demostrar nuestra competencia y eficacia.
• B. El momento idóneo para ayudar al ciudadano que solicita nuestra ayuda a vencer el miedo y la inseguridad que se tiene frente a una organización tan compleja.
• C. Una buena fuente de información de cuáles pueden ser nuestros déficits en la prestación del servicio.

IV. Oficinas de atención al ciudadano (OAC). (Criterios orientativos básicos)

«Quien sabe resolver problemas es menos eficiente que quien sabe evitarlos» (Fran Mora).

Al amparo del artículo 272 LOPJ (LA LEY 1694/1985) y del artículo 103 Reglamento 1/2005 (LA LEY 1381/2005), de los aspectos accesorios de las actuaciones judiciales aprobado por Acuerdo de 15 de septiembre de 2005, del Pleno del Consejo General del Poder Judicial, conforme al cual

Artículo 103Los Servicios Comunes procesales son unidades de la Oficina judicial que, asumiendo labores centralizadas de gestión y apoyo en actuaciones procesales, prestan servicio a todos o alguno de los órganos judiciales de su ámbito territorial, cualquiera que sea el orden jurisdiccional al que pertenezcan y la extensión de su jurisdicción.

Así, podrán establecerse servicios comunes para la mejor atención al ciudadano y con respeto hacia el contenido del artículo 272 (LA LEY 1694/1985), a fin de contribuir a la elaboración de unas indicaciones de referencia en el establecimiento y prestación del servicio de este tipo de servicios y dependencias, se recomienda que las autoridades competentes al respecto tengan en cuenta para la adecuada creación y puesta en funcionamiento de las Oficinas de Atención al Ciudadano los siguientes criterios orientativos básicos.

Y los postulados que a continuación se exponen aparecen recogidas en el Acuerdo del Pleno del Consejo General del Poder Judicial, por el que se aprobó la Instrucción 1/1999 del CGPJ que contiene el protocolo de servicio y los formularios que quejas y reclamaciones y previa información al ciudadano, en concreto en su Anexo I, punto 2, apartado 3 (LA LEY 3998/1999)(Oficinas de Atención al Ciudadano).

Esta normativa (aún vigente), debiera ser actualizada porque en la actualidad, las OACs se constituyen dentro del organigrama del Servicio Común Procesal General (SCPG), dependiendo su composición y funcionamiento de la previa relación de puestos de trabajo que elabora el Ministerio de Justicia o la CCAA que haya sumido competencias en esta materia. Es decir, el encuadre y organización de las mismas, se ha desplazado desde el ámbito del CGPJ al Ministerio o CCAA.

Es necesario generar la sintonía necesaria entre todas estas instituciones para redefinir el «modelo», la «estructura» y conceder la importancia que se merece a esta parcela organizativa.

1. Oficinas de Atención al Ciudadano (OAC)

«Es mejor hacerlo, que hacerlo perfecto».

Se aconseja la creación en los servicios comunes (Servicio Común Procesal General) de Oficinas de Atención al Ciudadano(OAC) en:

• — todos los edificios judiciales.
• — y especialmente en aquellos que acojan a más de cuatro (4) órganos judiciales, con prioridad para los que cuenten con más de diez (10).

2. Localización

Es recomendable que las dependencias de las OACs se encuentren lo más próximas a las entradas más concurridas de los edificios y a ser posible con el mínimo de barreras arquitectónicas para su acceso. De otra parte conviene que la señalización e identificación de las oficinas sean suficientes y estratégicas para que, incluso desde el exterior, se facilite su localización.

3. Infraestructura

Se recomienda que las oficinas que se creen tengan elementos identificativos comunes y diseños homogéneos, así como que sean (en la medida de lo posible) espaciosas, bien iluminadas, de aspecto acogedor, con zonas de espera cómodas, zonas para consulta de libros y confección de escritos, así como la disposición de expositores de folletos informativos y buzones de quejas y sugerencias.

El diseño y el mobiliario de estas oficinas debería permitir que los ciudadanos puedan ser atendidos cómodamente y preservando su intimidad, recomendándose para ello la eliminación de mostradores, cristalerasy similares que obstaculicen la atención personalizada.

4. Organización

Las OACs, cuando el volumen de demanda del servicio lo aconseje (y las disponibilidades materiales lo permitan), podrán desagregarse en:

• — unidades de atención presencial rápida o de choque,
• — o lenta para una información más pormenorizada que requiere un proceso de gestión más prolongado,
• — así como en unidades de atención telefónica, las cuales se recomienda que se encuentren separadas de las anteriores al objeto de evitar distorsiones mutuas.

5. Medios

«Las palabras despiertan sentimientos y son el medio universal con el que unos hombres influyen a otros» (Sigmund Freud).

• — PROPIOS: Igualmente se recomienda dotar a las oficinas de herramientas de consultaactualizadas para que la atención e información facilitada a los interesados sea ágil, correcta y fiable.
• — IMPROPIOS: Es imprescindible acceder a la red integral prevista para el conjunto de la Administración de Justicia (Departamento de Justicia de la Generalitat de Catalunya) que permita el acceso y la consulta rápida a la información de que pueda disponerse.

6. Disponibilidad

«Lo más importante de la comunicación es escuchar lo que no se dice».

• — Sería conveniente que la prestación del servicio se ofrezca FUNDAMENTALMENTE durante el horario completo de la jornada laboral y, si fuera posible y las circunstancias del lugar lo aconsejaran, se prolongara el servicio en horario de tarde.
• — En otro caso, se recomienda la instalación de contestadores automáticos o similares u otros medios tecnológicos que permitan recibir demandas de petición de información cursadas desde otros lugares o fuera de la jornada laboral.
• — De otra parte, se recomienda una adecuada publicidad del número de teléfono de las OACs al objeto de potenciar su utilización para evitar esperas y desplazamientos innecesarios.

7. Flexioperatividad

Es aconsejable que la organización y distribución del trabajo en estas oficinas se gestione con la máxima flexioperatividad posible para adaptarse a las variadas situaciones o requerimientos en función de los tipos distintos de localidades y características de las sedes en las que presten su servicio.

8. Plantilla

• — La plantilla del personal debería mantenerse en todo momento ajustadaa la demanda del servicio en función del ritmo de afluencia de personas y de peticiones de atención e información. Este flujo normalmente es variable a lo largo de la jornada laboral, por lo que se recomienda una planificación de puestos de trabajo suficientesparacada momentode lajornada.
• — Criterio general, se recomienda un(1) puesto de trabajo de informador por una media diaria máxima de ochenta (80) consultas formuladas por los ciudadanos.
• — O, siguiendo otra pauta, un puesto de informador por cada 25.000 procedimientos en tramitación del total de los órganos judiciales de la sede.
• — En todo caso, se aconseja un mínimo de dos (2)funcionarios en esta clase de servicio por cada edificio judicial. Tres(3)funcionarios a efectos de cobertura de vacantes. Asimismo, se contemplara la posibilidad de refuerzos parciales y temporales que presten sus servicios en otras dependencias (unidad administrativa, registro civil, etc.).

9. Personal: características

• — Los funcionarios que presten su servicio en las OACS deberían seleccionarse de acuerdo con el puesto de trabajo a desempeñar, valorándose entre sus características no solo sus conocimientos jurídico-procesales, sino también su capacidad y disposición para el trato con los ciudadanos y su sensibilidad por la calidad de servicio prestado
• — Se ha de tener en cuenta el desgaste que supone la constante exposición al trato público (se pueden provocar situaciones de burn-out). Son puestos complicados. Las emociones, la intuición y la capacidad profesional tienen un papel fundamental en este proceso porque la información se basa en la confirmación clara (datos), el anclaje (la primera información se considera más fidedigna) y la autoridad de quien facilita la información.
• — En estos puestos de trabajo es fundamental la empatía, el autocontrol, la comunicación, la vocación de servicio y sobre todo, saber sonreír y saber dar las gracias.
• — Por lo tanto, en función de la dimensión y entidad de la prestación del servicio, se recomienda que haya, al menos,un (1) Gestor y un (1) tramitador en las capitales de provincia y partidos judiciales con más de diez (10) órganosjudiciales y servicios comunes, pudiendo ser prestado el servicio por funcionarios del cuerpo de tramitación o auxilio en el resto de partidos judiciales.
• — Por la dificultad del puesto se recomienda la creación del puesto como singularizado y con un complemento específico de retribución.
• — Se ha de tener en cuenta la dificultad específica para pedir vacaciones, permisos, etc. debido a la falta de efectivos.
• — Y contemplar la posibilidad de dar soporte psicológico y asistencia regular de los psicólogos de los equipos técnicos del Departamento de Justicia.

10. Necesidades formativas

• — Se recomienda que reciban formación expresa y especializada en relación con el ámbito judicial.
• — Se recomienda que reciban formación expresa y especializada en relación a la introducción y aplicación de nuevas tecnologías e informática.
• — Con carácter anual se hará al menos un curso o jornada de reciclaje y actualización. Se dará formación sobre cómo atender al ciudadano, gestión de situaciones conflictivas, habilidades comunicativas, regulación de la respiración, como gestionar tiempos de atención, rotaciones, etc.

11. Coordinación

La coordinación de la actividad de asistencia e información al ciudadano en este ámbito corresponde, en principio, a la Unidad Central de Atención al Ciudadano del CGPJ, sin perjuicio de la que corresponda a las administraciones con competencia en materia de medios al servicio de la Administración de Justicia en el ámbito de su responsabilidad. Y de la intervención de la Secretaria de Coordinación Provincial como responsable de la calidad de la prestación del servicio público.

12. Colaboración

«La gente olvidará lo que dijiste, también olvidará lo que hiciste, pero jamás olvidará como les hiciste sentirse».

Sería conveniente la formación de equipos de supervisión y control integrados por personal de la Unidad Central de Atención al Ciudadano del CGPJ y del organismo autonómico correspondiente con competencia en materia de Administración de Justicia, así como por los Presidentes o Decanos y Secretario Coordinador Provincial afectados cuya participación podrá ser directa o delegada; todo ello al objeto de colaborar conjuntamente en la planificación, creación y control del buen funcionamiento de las OACs con el fin de garantizar la calidad en la prestación del servicio, asegurar una comunicación más fluida entre los distintos órganos y administraciones que coadyuvan a la prestación del servicio, evitar la duplicidad de actuaciones e intercambiar la necesaria información.

13. NOJ y Secretario Coordinador Provincial

Esta normativa (aún vigente), debiera ser actualizada porque en la actualidad, las OACs se constituyen dentro del organigrama del Servicio Común Procesal General (SCPG), dependiendo su composición y funcionamiento de la previa relación de puestos de trabajo que elabora el Ministerio de Justicia o la CCAA que haya sumido competencias en esta materia. Es decir, el encuadre y organización de las mismas, se ha desplazado desde el ámbito del CGPJ al Ministerio o CCAA.

La nueva estructura organizativa propiciada por la NOJ y la creación de la figura del Secretario Coordinador Provincial determinan que haya situaciones de solapamiento con la figura de los Jueces Decanos. A falta de actualización, se recomienda una estrecha colaboración entre ambos basados en criterios de eficiencia y eficacia para evitar disfunciones. Siguiendo como orientación general que el Decano resolverá todo aquello que ataña a los miembros de la Carrera judicial, dejando lo demás para que sea llevado a cabo por el Secretario Coordinador Provincial a través de la figura del Letrado Director del Servicio Común General Procesal y de los LAJ que prestan sus Servicios en el Decanato.

14. Conclusión XXIX Jornadas Nacionales de Jueces y Juezas Decanos de España (2019)

Proponen en su punto 4 una reforma y actualización del Reglamento de Órganos de Gobierno para adaptarse al nuevo diseño de la Oficina Judicial tanto en la dirección de Servicios Comunes como de la Oficina judicial en su conjunto.

V. Justificación

«Recordamos un veinte por ciento de lo que leemos, recordamos un cincuenta por ciento de lo que escuchamos y recordamos un noventa por ciento de lo que sentimos».

La justificación de la importancia de este trabajo, determina la necesidad de una gran implicación por parte de CCAA/Ministerio de Justicia, del CGPJ y en gran medida, del Secretario de Gobierno y respectivos Secretarios Coordinadores Provinciales en la implantación de un sistema de Atención al Ciudadano. Esta necesidad obedece a dos razones:

• — la primera, es que la CCAA con competencias transferidas o el Ministerio de Justicia, no solo es el competente para el diseño o la creación de los Servicios Comunes Procesales y las Unidades Administrativas, sino que además, proporciona a la oficina judicial los recursos humanos, la formación de los mismos y las infraestructuras correspondientes (edificios, equipos informáticos, recursos materiales, etc.);
• — y la segunda, porque el Letrado de la Administración de Justicia (LAJ) tiene encomendadas la dirección del Servicio Común Procesal, la dirección del Servicio Común de Ordenación (que es lo que vienen a ser la UPADs en la actualidad donde no hay SCOP) y la obligación de colaborar con las CC.AA. Deberá, asimismo, dar cumplimiento a los Acuerdos, Instrucciones, Órdenes y Circulares que reciba de sus superiores jerárquicos en el ámbito organizativo y funcional que le es propio.

Por tanto, la implicación por parte de CCAA/Ministerio de Justicia, del CGPJ y en gran medida, del Secretario de Gobierno y respectivos Secretarios Coordinadores Provinciales es necesaria y capital para obtener un «servicio público de calidad», que debe consolidarse a través de una estrategia encaminada al reconocimiento de la necesidad del cambio y de introducir una nueva cultura, cuyo objetivo es, ofrecer un servicio público eficaz y excelente para el ciudadano fomentando herramientas y modos de hacer que permitan la homogeneización en el desarrollo de las actividades y que faciliten el seguimiento de la prestación del servicio.

Además es necesario incorporar una visión de Oficina integral (que permita al ciudadano acercarse al servicio en función de sus necesidades y disponibilidades) con un perfil más digital, con conocimientos de Administración electrónica, y la utilización de todas la herramientas y medios de propaganda y publicidad en manos de la CCAA/Ministerio de Justicia (intranet, internet, etc.).

Se trata en suma, de facilitar las relaciones entre la ciudadanía y la Administración creando un único modelo (pero flexible y adaptable) orgánico y funcional de atención, con criterios homogéneos para prestar el servicio público, en el cual se prioricen las necesidades y requerimientos de la ciudadanía hacia el servicio de información, registro y solución de consultas y peticiones.

Es necesario generar la sintonía necesaria entre todas las instituciones para redefinir el «modelo», la «estructura» y conceder la importancia que se merece a esta parcela organizativa.

En resumen, se ha de cambiar la mentalidad del «más vale preguntar dos veces que equivocarse una» por la de «cuesta el doble de trabajo hacer las cosas mal que bien».