Carlos B Fernández. La edición 2020 del Legal Management Forum, como tantas otras cosas este año, ha estado condicionada por la pandemia de COVID. Por eso, el gran evento que durante día y medio, permitía el contacto personal y directo con y entre lo más granado de la abogacía y la consultoría española e internacional, ha tenido que adoptar este año un formato virtual.
Pero lo que ha perdido en presencia física lo ha ganado en calidad audiovisual. Si hay que hacerlo a distancia, hagámoslo bien, parece haber sido el lema de sus organizadores, Wolters Kluwer e Inkietos. Y así, esta edición se ha dotado de una realización técnica de primer nivel, que ha ofrecido a los asistentes virtuales un espectáculo televisivo muy superior al triste estándar habitual de las decenas de webminars a los que todos hemos asistido desde marzo pasado.
Con un formato visualmente brillante y un excelente ritmo de realización, a lo largo de algo más de dos horas y media, un relevante plantel de figuras del mundo de la abogacía y del negocio jurídico, han tenido oportunidad de exponer su visión sobre el actual momento del sector y sus perspectivas de evolución futura.
Un formato en el que su presentadora, Glòria Serra, tan habituada al medio, aportó el tono y dinamismo tan necesarios en estos formatos.
La introducción del evento corrió a cargo de la presidenta de la Fundación Wolters Kluwer y directora de comunicación de Wolters Kluwer España, Cristina Sancho, y del presidente de Inkietos y COO de Cuatrecasas, Emilio Martínez, quienes destacaron la pujanza y relevancia que dentro y fuera de nuestro país está alcanzando el Legal Management Forum.
Una transformación digital en marcha e imparable
A continuación, y ya en la primera parte del acto, Serra presentó un resumen de los recientes informes «
Future Ready Lawyer» y «
Legal Departments in a digital era 2020
», elaborados por Wolters Kluwer, además de una encuesta sobre las perspectivas de la profesión tras el impacto del COVID.
El informe «Future Ready Lawyer — El abogado del futuro 2020» destaca el dato de que la transformación digital de la abogacía es un proceso ya en marcha e imparable, que la situación originada por la pandemia solo ha venido a acelerar. En este contexto, las soluciones de tecnología jurídica son imprescindibles para asegurar la continuidad de los negocios. No solo es una cuestión de supervivencia, sino también de adaptarse con eficacia a las necesidades de los clientes y prosperar en la nueva situación.
700 abogados de Europa y Estados Unidos encuestados han manifestado su preocupación por satisfacer las expectativas de los clientes, desarrollar su eficiencia y productividad, captar y mantener el talento, mejorar sus capacidades de información e implementar tecnología jurídica, pese a manifestar un escaso nivel de preparación en algunos de los casos. Una realidad a la que los abogados de empresa no son ajenos, aunque la mayor capacidad de medios de sus organizaciones les permite una mejor adaptación al cambio.
Por otra parte, ese enfoque centrado en el cliente se acelera conforme aumenta la competencia. No solo por pate de otros bufetes, también por los nuevos proveedores alternativos de servicios legales o ALSP, como son conocidos por su abreviatura en inglés.
Por ello, los abogados encuestados entienden en su mayoría que los retos a los que deberán enfrentarse en los próximos tiempos serán la gestión del volumen de información, la presión sobre los precios y los costes, los proveedores alternativos de servicios legales, la eficiencia y la productividad y la tecnología jurídica.
En este proceso, las principales tecnologías transformacionales con las que deberán trabajar son el Big Data y el análisis de los datos.
Y en este contexto, tan aceleradamente tecnológico, la capacidad de las firmas para gestionar el talento va a ser esencial. Se trata de un área en el que la formación continua cobra cada vez mayor importancia, en especial entre los jóvenes nativos digitales. Una formación que, de hecho, empieza en los propios centros de formación que se enfrentan a su vez a un importante desafío.
Por su parte, la encuesta realizada por Wolters Kluwer con motivo de la pandemia, ha puesto de manifiesto la importancia del desarrollo de habilidades digitales para hacer frente a la nueva situación creada por la pandemia.
A estos informes acompañaron los testimonios de destacados referentes del sector legal sobre el futuro de la abogacía de los negocios. Así, pudimos escuchar las opiniones de Fernando Ariza, Director general adjunto de Mutualidad de la Abogacía; Soledad Atienza, Decana de IE Law School; Eva Bruch, socia de AlterWork; Mercedes Carmona, ex presidenta de ACC Europe; Carlos García-León, socio director de Legal Reputation; Emilio Gude, socio y adjunto a la Dirección de Ceca Magán; Emilio Martínez, COO de Cuatrecasas y presidente de Inkietos; Jorge Muñoz, director legal y de Compliance de Gilead; Eugenia Navarro, CEO de Tama Projects y profesora de Esade; Martin O‘Malley, CEO de Wolters Kluwer Legal & Regulatory; Isabela Pérez, vicepresidenta legal de Coca-Cola European Partners; José Pérez, director de tecnología e Innovación en Uría Menéndez; Cristina Retana, directora de innovación y contenidos de Wolters Kluwer España y Portugal; José Luis Risco, director de recursos humanos de EY España; Carlos Rueda, socio director de Gómez-Acebo & Pombo; Gloria Sánchez, directora de transformación de la Asesoría Jurídica de Santander; Dean Sonderegger, general manager Legal & Regulatory Wolters Kluwer; Jesús Zapata, socio director de DLA Piper y Lidia Zommer, socia directora de Mirada 360.
«Los abogados tendrán que replantearse la forma en que prestan sus servicios, lo quieran o no»
Sin duda el invitado especial de este año era singularmente relevante.
Richard Susskind, que ya cerró la primera edición del Legal Management Forum en 2013, ha visto acrecentado aun más su prestigio a lo largo de los últimos años. No solo porque sus predicciones sobre el futuro de la profesión y el Derecho en general, anticipadas en obras como «
El abogado del mañana
», se han visto confirmadas en muchos de sus extremos. Además, sus últimas aportaciones sobre los tribunales on line y una nueva forma de organizar y gestionar el servicio público de la justicia, expuestas en su último libro, se han visto refrendadas por la situación creada por la pandemia.
Y el contenido de la entrevista, realizada por Vicente Sánchez, CEO de Wolters Kluwer España y Portugal, respondió plenamente a la expectación despertada.
El eje de su intervención puede resumirse en su idea de que «Estamos asistiendo a tal cambio en el mercado jurídico que la mayoría de abogados va a tener que replantearse cómo trabaja, tanto si les gusta como si no».
Este cambio viene impulsado por los tres factores que Susskind ya anticipó en su libro «
El abogado del mañana
» y por uno nuevo que ha surgido inesperadamente.
Los tres factores o catalizadores del cambio son el «desafío del más por menos», según el cual lo clientes cada vez someten a mayor presión a los abogados en relación con sus precios; el segundo, es la liberalización del mercado de servicios jurídicos, complicado recientemente con la llegada de nuevos proveedores alternativos; el tercero es la tecnología. En opinión de Susskind, «no hay razón alguna para pensar que el derecho será inmune a estos cambios».
Y el cuarto factor que Susskind ha tenido que añadir lamentablemente a su lista, ha sido la situación creada por la COVID-19, que ha acelerado en muchos sentidos el cambio en el seno de la abogacía.
En su opinión, la combinación de estos cuatro factores «generará mayores cambios en el universo jurídico durante la próxima década que los que hemos visto en el siglo pasado».
Y la respuesta a estos desafíos no puede reducirse a una rebaja del precio que los abogados perciben por sus servicios, sino por implantar nuevas formas de prestar esos servicios.
Por ello considera que «hasta cierto punto, el debate sobre los precios es una cortina de humo» que tiende a optimizar formas anticuadas de trabajar en lugar de cambiar fundamentalmente el modo de hacerlo. «Necesitamos generar negocio de forma diferente, realizar un trabajo jurídico distinto que conlleve menos costes laborales, y que recurra a la tecnología».
Esta nueva forma de trabajar puede basarse en la combinación de lo que Susskind denomina «estrategias de eficiencia» y «estrategias de colaboración».
Las estrategias de eficiencia consisten en eliminar parte de los costes de la prestación del servicio jurídico. Las estrategias de colaboración son la otra opción lógica, no se trata de una colaboración entre bufetes de abogados, sino una colaboración en el reparto de costes entre los propios clientes, porque si los bufetes de abogados no están preparados para reducir los costes del servicio jurídico, entonces serán los propios clientes los que se unirán para repartirse ese gasto.
A la hora de enfrentarse a ese cambio necesario, los despachos pueden plantearse también procesos que Susskind denomina de «descomposición» de tareas. A través de esta es posible desglosar las operaciones y asuntos complejos en diferentes componentes y asignarlas a las personas más adecuadas para ello desde el punto de vista de la eficiencia. Pueden por ejemplo, identificarse tareas que implican la gestión de grandes volúmenes de información, como los procesos de due diligence, que se pueden llevar a cabo por personas que no son abogados, como realmente ocurre. Mediante este desglose del trabajo jurídico en sus distintos componentes, Susskind considera que no solo se mejorará la eficiencia, sino también que surgirán nuevas oportunidades de trabajo y otros actores podrán entrar en el mercado.
En general, será un cambio que beneficie a los clientes, pues podrán ver satisfechas sus necesidades de servicios jurídicos a un precio razonable y asequible.
Para ello, los abogados deberán avanzar en paralelo la implantación de las tecnologías básicas y las disruptivas, como la Inteligencia Artificial.
Sobre la misma, Susskind considera que la mayoría de las predicciones a corto plazo que se hacen sobre la IA exageran enormemente su impacto, mientras que la mayoría de las predicciones a largo plazo la subestiman en gran medida.
Por ello, en su opinión, la IA no transformará el mundo del derecho para el año que viene, pero sin duda sí lo hará para 2030, porque «estamos asistiendo a la aparición de lo que denomino "sistemas cada vez más capaces", sistemas que están asumiendo muchas de las tareas que anteriormente pensábamos que solo podían realizar abogados». En sus palabras «creo que veremos cómo la IA ayudará fundamentalmente a lograr los resultados que los clientes quieren de una forma totalmente nueva y diferente».
Y aunque muchos abogados afirman que la IA no podrá reemplazarlos, porque ellos son creativos e imaginativos, y ninguna máquina puede ser ninguna de estas cosas, Susskind advierte que las máquinas no necesitan ser creativas o imaginativas porque su trabajo es procesar enormes cantidades de datos con algoritmos inteligentes, en una tarea en la que pueden superar incluso a los mejores expertos humanos.
Todo ello nos aleja del viejo enfoque monolítico, según el cual solo un bufete de abogados puede realizar las tareas jurídicas. La realidad es que muchos proveedores pueden participar en la ejecución de una solución en un caso u operación en concreto, ofreciendo diferente nivel de conocimiento y pericia, facturable de una manera diferente.
Y se trata de un cambio que no solo debe afectar a los despachos de abogados, sino también a los abogados internos o in house. Estos deben plantearse pasar «de la ineficiencia artesanal a una forma más sistematizada de prestar servicios jurídicos». Algo que requiere un cambio de mentalidad que se aleje de la idea de que un departamento jurídico está para resolver problemas jurídicos, para pasar a un planteamiento de trabajo orientado a evitar los problemas jurídicos. Las empresas, explica muy gráficamente, prefieren la valla delante del precipio que la ambulancia al pie del mismo. Se trata de un enfoque muy cercano a la gestión de riesgos, para el que Susskind advierte que «el reto en este caso es que no tenemos realmente, como profesión, los métodos, las herramientas, las técnicas, los sistemas y los procesos en el campo de la gestión de riesgos jurídicos», por lo que recomienda «fijarnos en las técnicas de gestión de riesgos empresariales».
Como corolario a todo lo anterior, Susskind pone especial énfasis en la importancia de la formación, porque, en su opinión «muchas facultades de Derecho y, lamentablemente, también muchos bufetes de abogados, están formando a los abogados para que se conviertan en profesionales de la abogacía del siglo XX, pero no para la de 2020».
Por ello subraya que las facultades de derecho y las áreas de formación interna deben tratar de responder a la pregunta de ¿qué queremos que haga la próxima generación de abogados? ¿Qué habilidades deben tener? ¿Cómo podemos sumergirnos en estas habilidades? Porque el objetivo debe ser desarrollar sistemas que sustituyan nuestras antiguas formas de trabajar. Algo que requiere que la forma en que enseñamos y lo que enseñamos tenga que cambiar.
Resulta un poco extraño pensar, indicar, que los bufetes de abogados y los tribunales están cambiando y, sin embargo, la formación jurídica no. Por ello, debemos ser imaginativos, creativos y tener una mentalidad abierta para identificar nuevas formas de adentrar a la próxima generación de abogados en lo que será una forma de práctica muy diferente.
Por último, destacó que, aunque los abogados son conservadores, durante la pandemia hemos visto que cuando realmente era necesario, tanto ello como los jueces han mostrado una notable capacidad de adaptación e ingenio, y se han movido con bastante rapidez poniendo en marcha los tribunales on line. Por ello, cree que «cuando vuelva la normalidad tendremos abogados mucho más abiertos a la idea de la transformación. Entones veremos una aceleración y una transformación».
Mesa de debate «perspectivas sobre la Abogacía del mañana»
Esta edición del Legal Management Forum incluyó solo una de sus tradicionales mesas de debate o reflexión, en el que destacados expertos y conocedores del sector abordan en profundidad aspectos relevantes del mismo.
Como era casi obligado, este año tocaba plantearse las perspectivas que se abren para la profesión en un entorno tan convulso como el actual.
Para ello, se contó con la participación de Maria José Menéndez, socia directora de operaciones de Ashurst EMEA; Manuel Deó, CEO de Ambar Partners; Óscar García Maceiras, director global del área legal del Banco Santander y el consultor Cristopher Bockman, todos ellos moderados por Marisa Méndez, profesora del IE Law School.
Nuevos objetivos para una nueva situación
En primer lugar, los expertos abordaron qué aspectos de su trabajo ha modificado la pandemia.
En opinión de Manuel Deó, este el momento de olvidar sistemas de medición del éxito solamente basados en parámetros de maximización de beneficios, términos de rentabilidad económica. Ahora hay que iniciarse en otros que hablen de satisfacción de cliente, valor añadido y contribución real de los abogados a los proyectos de aquél. Ello implica también poner el foco en la eficiencia y apostar por otros sistemas que no sean las horas facturables.
Además, considera que desde el lado del abogado tenemos que volver a poner al abogado en el centro. Humanizar de nuevo la profesión, antes de que sea demasiado tarde. Dándole mayor protagonismo, dándole mayor bienestar.
María José Menéndez destacó tres aspectos: el fin del presencialismo. Ahora se busca más la flexibilidad y la ubicuidad para poder trabajar desde cualquier lugar y en cualquier momento; el abandono del «generalismo» para dejar paso a la búsqueda de la diferenciación y la integración vertical, para aprender a segmentar los servicios que ofrecen los despachos en todos sus elementos.
Óscar García Maceiras subrayó por su parte la necesidad de dejar atrás el no comprender o el no ponerte en el lugar del otro, algo que se pone de manifiesto a la hora de discutir si un determinado servicio está incluido o no en el presupuesto. Algo que también se pone de manifiesto en relación con los conflictos de intereses.
Por su parte, Cristopher Bockman destacó la importancia de tener la capacidad de cuestionarse uno mismo, pues aunque los modelos de los despachos han sido muy resilientes, quizás esa fuerza puede tener debilidades. Y eso requiere que antes que pensar en los modelos hay que pensar en la cultura.
Innovación y nuevos modelos de negocio
Si hay una firma que ha nacido con el marchamo de innovadora en el sector jurídico, esa ha sido Ambar, filial española de Axiom. Por ello parecía obligado preguntar a su representante en la mesa por las características que hacen atractivo su modelo de negocio.
Y a este respecto, Manuel Deó manifestó en primer lugar su interés por el reto de traer a su país un modelo de negocio que guiado por la flexibilidad, la eficiencia y la transparencia está revolucionando el sector en otros países, y hacerlo de la mano del líder mundial en la materia.
Se trata de configurar un proyecto que, por un lado, satisface mejor las necesidades de los clientes, de forma más eficiente, de forma más concreta, para resolver proyectos concretos, configurando equipos para cada necesidad. Pero además, de un proyecto que permita ofrecer a los abogados un ejercicio más responsable, más equilibrado, trabajando por proyectos.
Pero la innovación no es solo monopolio de los disruptores, señaló María José Menéndez, pues todos los despachos tradicionales deben innovar. Pero innovar no es solo tecnología, «es innovación en cuanto a las personas que van a hacer las cosas avanzando al ritmo de los tiempos».
Por eso su apuesta es por la calidad, la colaboración y por pensar diferente. Y ello requiere trabajar en equipo, aunque «cómo gestionar ese equipo desde todos los puntos de vista es el reto».
El objetivo debe ser hacerle la vida más fácil al cliente. Eso es lo fundamental. Eso es lo que todas las firmas se deben preguntar. Qué tengo que hacer para que mi cliente tenga la vida más fácil. Los que tienen éxito son personas que se anticipan a las necesidades de su cliente y se lo dan resuelto, y el cliente recibe algo impecable. Y ojo que el cliente no siempre necesita lo mismo. La diferenciación es muy importante.
Desde el punto de vista de las asesorías jurídicas internas, Óscar García Maceiras destacó que estas siempre están preocupadas «por los PCR», en referencia a los plazos, los costes y los riesgos. Por ello sus necesidades se orientan a modelos que puedan dar adecuada respuesta a esa triada. En este sentido, «cuanta más competencia, mejor para nosotros como clientes».
Y dado que conciben la relación con las firmas de abogados como socios a largo plazo, piden a sus socios compartir «los valores que conforman parte de nuestro ADN».
Desde un punto de vista más general, Cristopher Bockman puso de relieve que los despachos tienen que abrirse más a otras industrias, porque pueden aprender mucho de cómo gestionar aspectos como la relación con el cliente. Por otra parte, añadió, la innovación obliga a pensar de una manera global porque los costes de inversión tecnológica son muy elevados y aspectos como dónde y cómo encontrar esa capacidad de inversión y desarrollo también es un reto.
Nuevas necesidades de los clientes, nuevos modelos de servicios
Exponiendo un punto de vista de cliente, Óscar García Maceira subrayo la importancia esencial del conocimiento del cliente por parte del abogado. Nos ha pasado, explicó, que en ocasiones nos vienen a ofrecer sus servicios firmas que no comprenden nuestra realidad. No saben en qué geografías estamos, ni saben cuáles son nuestros retos. Al margen de su cualificación técnica, que se da por supuesta, una firma que quiere trabajar para una empresa tiene que conocerla, tanto a ella como a su sector.
Pero también destacó que muchos despachos tienen características que ellos como cliente no tienen, como es la posibilidad de operar en muchos sectores y muchos clientes. «Y ahí es donde echamos en falta la imaginación». Que de tu experiencia con otros sectores u otros clientes pongas encima de mi mesa iniciativas que puedan permitirme abrir nuevas iniciativas de negocio, o reducir riesgos, o ser más eficiente o más rápido, etc.
«Las firmas tienen una atalaya desde la que nos pueden enseñar muchas cosas y ser proactivos enseñándonos muchísimas cosas. Algo que es mucho más útil que un folleto muy bonito». Ahí es donde aporta valor añadido una firma de abogados y eso es algo que está calando en el mercado, por lo que cada vez aparecen más despachos que ofrecen temas que pueden encajarles y abrir nuevas líneas de negocio.
¿Cómo organizarse para satisfacer esas necesidades de los clientes?
Ante los retos que plantean esas necesidades de los clientes, el reto para las firmas es claro ¿cómo lo afrontan?
En primer lugar María José Menéndez explicó que en su firma intentan hacer lo que Óscar ha recomendado, «conocer muy bien a nuestros clientes».
En su opinión, el primer paso para la firma que quiera adaptarse e innovar es fijar su estrategia: decidir en qué quiere destacar, qué atractivo específico va a proponerle al cliente.
Y la fijación de esa estrategia es muy complicada, porque los despachos de abogados no son una estructura vertical con un CEO que decide una estrategia que todos los demás siguen, sino que hay muchos pares.
Gestión del talento y diversidad
Dado que es mucho más fácil obtener ese consenso desde dentro de la firma, Menéndez destacó la importancia de la promoción del talento joven. «Cuando tienes capacidad de hacer carrera dentro de tu firma, es más fácil que esa gente esté alineada con sus intereses», añadió.
Además es necesario evolucionar, pues no vale quedarse anclado en el «esto siempre se ha hecho así».
Por su parte Manuel Deó explicó que en su firma no estandarizan tareas sino procesos. «Estandarizamos procesos para que el abogado se dedique a lo que tiene que dedicarse, que es a aportar valor individual al cliente. Y cuando ese tiene sentido es cuando aportas tecnología, sofisticación tecnológica, un modelo de gestión directiva…» para que el abogado se dedique a la prestación de un servicio jurídico complejo.
Y en cuanto a la necesidad de gestionar el talento, Deó destacó que las nuevas generaciones buscan otra cosa: no buscan estructuras jerárquicas, opacas, donde no se premie el mérito, donde no se les mida por el resultado, sino que buscan estructura más flexibles y horizontales, que les permita desarrollar todo su potencial.
Por ello destacó que en su firma «no creemos en el liderazgo individual sino el colectivo, no solo necesitas una dirección, sino también un sentimiento y un orgullo de pertenencia. Nuestra propuesta es dar cabida a todo el mundo con sus diferencias. Sin penalizar ni imponer una forma de vida como la única que se puede ejercer para ejercer la profesión al máximo nivel».
Desde el punto de vista de una gran organización como es el Santander, Óscar García Maceiras explicó que «estamos intentando ser más diversos, para poder comprender las necesidades de nuestros clientes».
Pero también «es algo que debe ser trasladado a la relación que tenemos como clientes con los despachos», pues si nosotros como empresa tenemos que adaptarnos cada vez más a una sociedad compleja y somos una organización cada vez más compleja, aspiramos que los despachos con los que trabajamos también lo sean.
En este sentido, en su opinión, tan importante como la diversidad de género es la trayectoria vital, los intereses, por eso «aspiramos a que las firmas cada vez sean más diversas». Esa diversidad debe formar parte la propia estrategia del despacho y que le permita saber en qué mercado quiere situarse, con qué tipo de cliente, cuál es su propuesta de valor añadido, etc.
Un aspecto muy relevante, en este sentido es la formación. Y como destacó Cristopher Bockman, los abogados tienen que aprender a colaborar pero el sistema favorece más el trabajo individual que el colectivo. ¿Se podría valorar el trabajo de un estudiante de carrera cómo se la va a valorar después en una firma? Se preguntó ¿Qué se debe valorar más, el rendimiento personal o el colectivo?
A este respecto, María José Menéndez indicó que el estudiante o recién licenciado tiene que tomar conciencia de que su carrera es de él o de ella, no tiene que esperar que la organización se la ponga sobre la mesa. la calidad académica es un must. Pensar diferente no es solo tener espíritu innovador en abstracto sino ser emprendedor, y para ello hay que escuchar el cliente.
Manual Deó añadió que ahora los recién titulados vienen con una formación muy alta, por ello en su firma se centran en dos aspectos: transmitirles su capacidad de salir de su zona de confort (capacidad de aprendizaje) y empatizar, entender lo que otros necesitan.
Para concluir, estos expertos ofrecieron una serie de consejos a los jóvenes abogados
Óscar García Maceiras: «Sé excelente, abre tu mente, primero porque no podemos perder de vista el conocimiento, la capacidad y el talento, y también porque tu carrera como abogado irá por etapas que harán que te vayas transformando en distintas categorías a lo largo de tu carrera.
Cristopher Bockman: el sector legal es un trampolín fantástico para los abogados jóvenes.. El new law va a ser un sector muy dinámico. Pero no llegar a socio no es un fracaso. El desarrollo profesional y personal va más rápido que el desarrollo de la estructura de la carerra de los despachos.
Manuel Deó: que tengan mucha confianza. No hay generación mejor preparada que esta y además cuentan con las herramientas necesarias para afrontar el reto que plantea esta época no difícil. Afortunadamente han llegado modelos nuevos y sin duda habrá hueco para todos.
Finalmente, María José Menéndez, lo sintetizó en la siguiente idea: «Piensa siempre cómo aportar».