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Director de operaciones, Santander Legal

Recientemente se ha dado a conocer el informe de Wolters Kluwer «Future Ready Lawyer 2021» («Abogado del Futuro 2021»).

Este documento, elaborado en base a una encuesta realizada a 700 profesionales del sector jurídico de 10 países de Europa y EEUU, incluida España, analiza las principales tendencias que van a condicionar el futuro del ejercicio de la Abogacía, a tres años vista y cómo se van a preparar, tanto despachos como asesorías jurídicas corporativas, para conseguir mejorar su rendimiento en un contexto tan cambiante como el presente.

Con motivo de la publicación del informe, Diario LA LEY ha realizado una serie de entrevistas a destacados representantes nacionales de la abogacía y la empresa, sobre ese futuro inmediato que espera al sector legal en nuestro país, cuyas conclusiones se recogen también en el informe.

A continuación, recogemos las opiniones que, al respecto, nos ha trasladado Jesús Olmedilla González, Director de operaciones de Santander Legal.

El informe «Abogado del Futuro 2021» puede descargarse en este enlace.

¿Qué impresión tiene del impacto que ha producido hasta ahora la pandemia en los profesionales del Derecho, y cuál cree que puede ser ese impacto de cara al futuro?

Si algo nos está enseñando la actual situación de pandemia es que uno de los principales indicadores de gestión que debemos manejar es el de la flexibilidad, esto es, a comienzos de la pandemia no sabíamos la duración ni el impacto que en el mundo de los profesionales del derecho podría tener durante el 2020, ni siquiera el que va a tener durante el 2021 y en el futuro más inmediato.

Muchos de los impactos pueden ser similares entre sectores de actividad pero la manera de afrontarlos, con el tiempo, se ha visto que permitía enfoques de gestión diferentes para lograr una solución satisfactoria; surgieron nuevos retos como la formación, la necesidad de establecer nuevos modelos de relación y de confianza y por último un incremento sustancial del trabajo, creciendo la práctica de asesoramiento, las operaciones especiales de refinanciación y reestructuraciones, los marcos normativos del teletrabajo, y las situaciones concursales.

Un último efecto derivado y acelerado por la situación de pandemia y denominador común a la mayoría de los sectores será la revisión de los costes de los servicios, será necesario recurrir a la simplificación, y automatización de los procesos de escaso valor para mantener la productividad.

¿Cuáles considera que son las características clave de las organizaciones que han resistido bien la crisis?

Son varios los aspectos que probablemente han permitido a estas organizaciones resistir y progresar durante la crisis:

El uso eficiente de herramientas, modelos colaborativos, procesos ágiles, liderazgo abierto, capacidad de detección de preocupaciones, comunicación, cultura de cambio, organización flexible, innovación y modelos de business intelligence, una adecuada gestión de la información y de los datos disponibles y que todo ello sea de aplicación en toda la organización, es decir que todos participen activamente del plan y del modelo.

La verdad es que el reto ya existía antes de la crisis por lo que aquellas organizaciones que hubieran progresado antes en el cambio de mentalidad, así como en poner foco en parámetros como la eficiencia y en sus propios procesos operativos habrán sido capaces de resistir mejor la crisis y sus efectos.

¿Qué áreas del sector legal cree que se enfrentarán a una mayor disrupción en el futuro —para bien o para mal— y por qué?

Se ha abierto la veda de un mercado en el que corren buenos tiempos para personas y organizaciones audaces y apasionadas, hoy casi todo vale menos quedarse parado.

El sector legal está siendo remodelado y la satisfacción y la eficiencia son palancas sobre las que se permite valorar en la práctica cualquier iniciativa. Tareas de bajo nivel, manuales, repetitivas o de escaso valor, como las relacionadas con la gestión documental, la gestión de contratos o la gestión de la vida de los procesos, están claramente expuestas a estas tecnologías más disruptivas, son en general tareas en las que el trato con el cliente no se produce, son también tareas no nucleares de la actividad legal.

Otros ámbitos de innovación todavía necesitan que el sector legal se involucre más para que puedan progresar de forma sólida, la regulación y protocolos que ordenan la aplicación de las distintas tecnologías, su alineación con objetivos de desarrollo sostenibles, la privacidad y la gestión de los datos.

¿Qué cambios realizados durante la pandemia piensa que se van a mantener?

El sector legal se enfrenta a infinidad de retos, muchos de ellos similares a los que se enfrenta cualquier otro sector, me refiero a volúmenes ingentes de datos, que han ido creciendo exponencialmente durante los últimos años, nuevas infraestructuras y tecnologías para la explotación y el almacenamiento. Estos han sido útiles en otros sectores y ya están disponibles y pueden ser de uso común en el sector legal.

Los cambios de paradigma, también se han puesto de manifiesto en actividades tradicionalmente hechas de forma presencial en el sector legal, como la formación de la cantera, los procesos de selección, la comunicación, estén siendo realizadas de forma remota. A todo lo anterior debemos sumar, la experiencia de tener definido de forma permanente un plan de contingencia con anticipación de escenarios que antes podíamos interpretar como remotos pero que se han hecho realidad.

¿Cree que alguna de las tendencias relacionadas con la pandemia en el sector jurídico se verá revertida tras la crisis?

Afortunadamente, el volumen de las actividades de asesoramiento legal remoto en torno a procedimientos concursales, y actividades judiciales que la propia crisis ha ocasionado.

El sector legal, por su parte, será más consciente de la necesidad de entender y acometer los cambios necesarios de forma estructural sin visión cortoplacista para que las operaciones legales se realicen de forma sencilla y eficiente, dando cada vez más importancia e implantando modelos de automatización de procesos.

¿En qué área de actividad de la profesión jurídica cree que va a tener mayor valor/impacto la Inteligencia Artificial en el futuro?

Aunque desde un punto de vista académico, la IA tiene más de 50 años, es cierto que hasta hace 10 años fue bastante escasa su aplicabilidad, hoy no cabe duda del impacto de la inteligencia artificial en algunas tareas que se realizan en la profesión jurídica.

Es cierto también, que no se verá amenazada la esencia del ejercicio de la profesión, pero sí algunas tareas, facilitando nuevas maneras de hacer gran parte del trabajo tradicional.

Los casos de negocio donde la inteligencia artificial tiene recorrido se están moviendo desde aquellos con demanda intensiva de personas, hasta aquellos de tipo preventivo y que permiten reducir el riesgo operativo y jurídico.

Entre los primeros, la actualización de contratos o cambios en los productos que se ofertan, simplificando y apoyando el trabajo de identificación, organización, revisión y categorización de cláusulas y acuerdos mediante metadatos y etiquetas.

Las herramientas y técnicas de extracción de datos y términos de uso común para explotación posterior. La generación de reportes como resultados de analíticas, distribución de procesos, procesado de volúmenes ingentes, que permitan visualizar información relevante, saber si la información es correcta, comparar patrones de aprendizaje.

La migración y gestión de los repositorios históricos de contratos, apoyando la capacidad de Integrar soluciones con los sistemas de los despachos a través de APIs para realizar análisis, búsqueda, exclusión de duplicados, modelado de cláusulas y monitorización del cumplimiento de niveles de servicio, riesgos y demás acuerdos.

Por último, los procesos masivos, su análisis y modelos de predicción combinando información que permita establecer acciones preventivas y definir actuaciones estratégicas bajo distintos escenarios y variables.

De forma complementaria, el modelo de IA se refuerza con ámbitos de desarrollo necesarios como la «analítica legal» y su correspondiente «ciencia del dato», así, siendo cada parte muy importante lo que se espera es la interpretación correcta, que sea usable, y que forme parte de la estrategia dentro del mundo del legal Operations.

¿Qué otras tecnologías «punteras» considera que son fundamentales para el éxito de los profesionales del Derecho?

Las tecnologías que permiten el desarrollo de servicios que optimicen las operaciones legales, estas tecnologías pueden ser desde las más elementales y orientadas a entornos de trabajo colaborativos, accesibilidad a información actualizada, definición de flujos de procesos, integración de herramientas y automatismos, hasta aquellas tecnologías NLP que permiten la lectura de documentos, realización de extracciones de información y almacenamiento para su posterior análisis y detección de patrones e información no conocida hasta ese momento.

Otras que permiten simplificar tareas de tipo manual con alto riesgo operativo son por ejemplo aquellos sistemas que permiten la monitorización a través de radares de actualizaciones normativas, o de tipo jurisprudencial, así como sistemas de análisis de impacto y comparación de contratos y de sus clausulados realizando dicha vinculación entre documentos contractuales y el grado de exposición y riesgos que se puedan derivar de los mismos.

Las herramientas de automatización de contratos, entendidas estas como aquellas que proporcionan al usuario un guía de preguntas y respuestas en forma de árbol de navegación para la redacción de documentos contractuales.

Todas estas tecnologías requerirán del conocimiento de personas que siempre por delante sean capaces de discernir qué procesos necesitan especial atención, cuales son susceptibles de automatización, aquellos que se simplifican, o se externalizan, es decir especialistas formados tanto en derecho como en tecnología.

Una vez superada la crisis, ¿cuáles son las tres cosas más importantes que pueden hacer los bufetes de abogados y las asesorías internas de empresa para pasar de la supervivencia a la prosperidad?

Efectivamente podríamos pensar que el paso de la supervivencia a la prosperidad requiere un ejercicio de inversión en nuevas tecnologías, sin embargo, lo más importante es saber que el cambio se está produciendo, que a ese cambio no nos queda otra que adaptarnos y que hay que entenderlo para cambiar la forma de abordar los retos.

En segundo lugar observar a nuestro alrededor, escuchar de forma activa a nuestros clientes y empleados, y comunicar, son cualidades de liderazgo necesarias para entender la situación a la que nos enfrentamos.

Por último, nuestros clientes demandan calidad, agilidad y eficiencia, y una de las maneras de lograr dicho objetivo es mediante la atención a las operaciones legales, es decir hacer más con menos

¿Qué cree que podrían hacer las organizaciones ya mismo para prepararse para la próxima crisis?

El reto de cara a prepararse para las necesidades de los clientes en un mundo post covid y pre-próxima crisis no es sencillo ya que equivale a conocer el futuro y, como es previsible, cualquier semejanza con la realidad será pura coincidencia. Sin embargo, parece cierto que podemos contar con que hay que consolidar la relación con los clientes, basando dicha consolidación en prestar un servicio de calidad, integro, confidencial, ético, basado en valores y apalancado en la perseverancia. Es decir, hay que apuntalar la confianza de nuestros clientes.

La necesidad de los clientes internos o externos demanda la prestación de un servicio de calidad, accesible, preciso, claro y comprensible, ágil, y competitivo.

Pero estos no serán los únicos retos, pues surgirán nuevos cambios en las regulaciones, asuntos de particular complejidad, nuevos players y competidores.

De lo anterior se deriva que cualquier actuación debe orientarse a su impacto en la cuenta de resultados, a la asunción de conceptos como la aportación de valor tangible y medible abandonando la visión de ser un centro de coste.