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Carlos B Fernández. El sector de la abogacía de los negocios está viviendo a lo largo de los últimos diez años una auténtica revolución, en la que las asesorías jurídicas de empresas están jugando un papel protagonista, convirtiéndose en un elemento orientado a aportar valor a las organizaciones, en un entorno económico y regulatorio muy variable.

Esta es la principal conclusión del estudio “El sector legal de los negocios 2011-2021”, según la directora del mismo, la profesora de Esade Eugenia Navarro. Este estudio, elaborado por Esade Law School con la colaboración de Iuristalent y editado por Wolters Kluwer, analiza los últimos diez años de la profesión a partir de más de 200 entrevistas y 500 cuestionarios realizados a profesionales, abogados internos y despachos españoles y extranjeros, en un momento clave para el oficio.

En el acto de presentación del informe, presentado por la presidenta de la Fundación Wolters Kluwer, Cristina Sancho, Eugenia Navarro explicó que si en 2011, el foco del sector estaba en las firmas de abogados, en 2021 las asesorías internas se han convertido en motores de un cambio que se ha debido a la necesidad de responder a las exigencias de los clientes.

Esta necesidad, más el impacto de la tecnología en el sector, ha convertido a los general counsel en verdaderos directivos con implicación en el negocio.

A su vez, este cambio ha provocado una nueva forma de segmentación de las tareas a contratar por medio de colaboradores externos: ahora se define el trabajo a realizar por estos y a continuación se elige a la firma externa que va a realizarlos.

Las causas de la revolución en el sector legal

Eugenia Navarro explicó también los factores que han impulsado lo que considera una verdadera revolución en el sector.

En primer lugar, se refirió a que el sistema de prestación de servicios jurídicos ha crecido y ahora acoge a muchos más modelos que hace diez años. En concreto, los proveedores alternativos de servicios, basados en la flexibilidad, han crecido mucho, porque las empresas cada vez confían más en ellos.

Además, ha aumentado también el número de start ups legales. Los abogados quieren ser emprendedores y ello ha dado lugar al surgimiento de nuevas firmas integradas por profesionales procedentes de firmas tradicionales, deseosos de impulsar su propia oferta de servicios. En esa línea, además, las firmas que ofrecen modelos alternativos de prestación de servicios están captando a muchos profesionales de talento, cuyos intereses o expectativas no acaban de encajar con los de las firmas tradicionales.

En ese proceso, la innovación y la tecnología se han convertido en factores muy relevantes, como herramientas para aumentar la eficiencia. Si en 2011 mandaban los precios y los costes, en 2021 priman la eficiencia y la percepción de valor. Y para demostrar la eficacia hay que aprender a medir. Hoy ya existe una abogacía industrializada que empodera al consumidor de productos jurídicos y una abogacía singular para asuntos complejos.

Además, se ha producido una sofisticación de los procesos de selección de los profesionales que se integran en firmas y en asesorías, que cada vez concede más importancia a la especialización y los valores.

Igualmente se destaca la importancia de las operaciones legales (legal operations), la gestión de proyectos y la tecnología aplicada al sector legal o legal tech. Un movimiento que está poniendo a su vez de relieve la importancia de nuevas competencias y conocimientos.

Una derivada del aspecto anterior es la exigencia de predictibilidad por parte de los clientes, que se traduce en la demanda de que estos puedan visualizar el proceso del servicio que van a recibir.

En cuanto a la elección de nuevos socios por parte de las firmas, se trata de una cuestión cada vez más vinculada a la exigencia de poder generar negocio.

Por otra parte, es evidente, indicó Eugenia Navarro, la cada vez mayor involucración de las asesorías jurídicas en el negocio de sus empresas, lo que está determinando un significativo crecimiento de su tamaño.

En este proceso, las firmas se enfrentan a las exigencias de mejora de su rentabilidad con una mayor oferta de flexibilidad en sus estructuras y planes de carrera para retener a sus profesionales de mayor valor.

La visión de los profesionales

En la mesa redonda que se celebró a continuación, intervinieron Miguel Klingenberg, director general de Asuntos Legales y miembro del Comité Ejecutivo de Repsol; Manuel Martín, Senior Partner de Gómez-Acebo & Pombo, diputado de la Junta de Gobierno del ICAM y presidente de la Comisión de Deontología y Jorge Muñoz, General Counsel & Compliance Officer de Gilead Sciences España.

En la misma, Miguel Klingenberg, comenzó recordando que hasta hace no mucho las asesorías jurídicas internas, si bien eran vistas como un asesor de confianza para las empresas, también eran consideradas un centro de coste para las mismas. Hoy en día se las ve como un coste en el que merece la pena invertir, porque aportan valor.

Lo complicado en esta tarea, continuó, es implantar sistemas para medir la eficiencia, pues esta no puede medirse simplemente por el número de pleitos que se ganan o se pierden al cambo de un año. Son necesarios indicadores como los KPI para identificar de qué situación se parte y poder prestar su servicio como un socio más del negocio, compartiendo su riesgo. En este modelo es importante igualmente decidir hasta dónde intervenir como GC, para lo cual resulta igualmente útil el establecer un modelo de actuación y medir siempre.

En cuanto a su modelo de relación con las firmas externas, Klingenberg explicó su preferencia por establecer acuerdos preferentemente no exclusivos de colaboración a medio y largo plazo, acuerdos basados en la confianza en las mismas y en las personas que las componen. En este proceso de contratación de servicios, en el que cada vez intervienen más los departamentos de compras, procuran segmentar sus opciones según las especialidades de cada firma, pues parten de la base de que no todas valen para todo. Además, aspiran a que el coste del externo traslade la calidad y el valor aportado por su servicio, con base en su conocimiento técnico y en su alineamiento con los objetivos y valores del cliente.

En este sentido añadió que el área de litigios constituye un mundo aparte, por lo que tienden a su externalización, demandando, además, un asesoramiento realista al respecto.

Por lo que se refiere a los conocidos como modelos alternativos, indicó que, si bien ya existían con anterioridad a su reciente fama, en particular para la prestación de servicios societarios recurrentes, considera muy útil disponer de los mismos para proyectos concretos, pues ofrecen un equilibrio muy bueno entre el servicio ofrecido y el coste del mismo.

Finalmente, por lo que a la retención del talento se refiere, Klingenberg indicó que la movilidad en los equipos no le parece un problema en sí mismo pues, de hecho, sistemas como el up or out han existido siempre. La clave, en su opinión, se encuentra en gestionar bien los equipos y en la transparencia del modelo de carrera que se ofrece.

También desde el punto de vista de la empresa, Javier Muñoz comenzó refiriéndose al cambio producido en las asesorías jurídicas de empresas, que han pasado de ser gestores legales a ser directivos, en un proceso que ha puesto de manifiesto la importancia de las técnicas de gestión y de entender las implicaciones de su trabajo para el negocio.

De esta forma, los GC han sido capaces de demostrar el valor de contar con un departamento jurídico interno en las organizaciones y de justificar porqué se mantiene. En este proceso resulta necesario demostrar día a día su valor y saber cómo poder hacer más con menos, valorando adecuadamente qué tareas se realizan internamente y cuáles se pueden externalizar.

Estos departamentos están expuestos a altos índices de rotación en sus plantillas, por lo que en opinión de Muñoz, sus responsables se enfrentan al reto de ofrecer una carrera profesional atractiva, en la que la flexibilidad se está revelando como un factor cada vez más relevante.

Finalmente, desde la experiencia y perspectiva de la abogacía, Manuel Martín, por su parte, comenzó indicando que prefiere ser cuidadoso con la utilización del concepto de revolución al sector legal, optando por la idea de evolución, que le parece más ajustada al carácter conservador que es propio de la abogacía.

Los despachos son hoy empresas de prestación de servicios jurídicos que desempeñan su actividad en un mercado dominado por los compradores, lo clientes, a los que la democratización de la información y la lucha por los precios, pone en mucha mejor condición para elegir.

En esta evolución, considera que la tecnología aún tiene un largo camino por delante, pues si bien hasta ahora se ha producido una buena implementación de la que hoy día resulta básica para cualquier organización, también queda mucha tecnología anglosajona, como la destinada al aprovechamiento y explotación de los datos, que está siendo poco aprovechada.

En este sentido, explicó que lo que el cliente espera es que la firma con la que contrata sea eficiente y no le cargue sus ineficiencias en sus honorarios. Unas eficiencias que, en general, en parte pueden evitarse gracias a la tecnología, aunque otras son inherentes a su propia organización.

Por lo que se refiere a la gestión del talento en las firmas, Martín indicó que todas las firmas quieren retenerlo, pero que no hay fórmulas mágicas para ello. Por lo que se refiere a los profesionales jóvenes, se aprecia que en el nuevo modelo generacional los jóvenes profesionales llegan muy bien preparados y, además, trabajan muy bien durante los primeros años, pero al cabo de tres o cuatro terminan por irse. Y, por otra parte, se está detectando que el problema alcanza también a aquellos profesionales que ya se encuentran en la mitad de su carrera y que no desean agotar su carrera en un despacho y también a los socios que alcanzan la edad máxima prevista en los estatutos de su firma. Todo ello está provocando una fuerte movilidad en el mercado y a que el fichaje de socios no deje de aumentar.

La realidad es que hoy día las carreras profesionales son mucho más largas, por lo que lo que tanto una adecuada fijación de los objetivos, como una adecuada flexibilidad, resultan muy necesarias para resolver un problema no sencillo de resolver. Y ello sin olvidar aspectos como la diversidad y la igualdad, que son características cada vez más demandadas en mercados como el norteamericano y el británico.

La gestión del talento en tiempos de cambio

Por su parte, Javier Moreno, director de IurisTalent, subrayó los principales factores que han influido en esta evolución, desde el punto de vista de la gestión del talento.

En primer lugar, se refirió a la necesidad de cambios en la formación de los futuros profesionales, que ha evolucionado desde la exigencia estricta de conocimientos técnicos, a la incorporación de nuevas demandas como la práctica.

Además, es de destacar, añadió los nuevos intereses que tienen los jóvenes profesionales, entre los que prima la exigencia de flexibilidad y conciliación. Una demanda que se ha visto acrecentada por la pandemia.

Por otra parte, se aprecia que los ciclos de carrera son más cortos, pues los profesionales cada vez valoran más en con quién se va a trabajar que el para quién se va a hacerlo. Estos jóvenes profesionales eligen las organizaciones en las que van a trabajar buscando un propósito, a menudo de tipo social o más vinculado a la responsabilidad social corporativa. Esto a su vez se refleja en la menor importancia de la jerarquía y se traduce en una mayor dificultad para acceder a la sociatura, que hoy se ha hecho difícil antes de los cuarenta años de edad.

En otro sentido, se aprecia también, explicó Moreno, una tendencia a la super especialización tanto en materias jurídicas como en sectores vinculados con esa materia. Es decir, ahora no solo solo se buscan abogados expertos en, por ejemplo, derecho mercantil, sino que, además, estén especializados en un sector empresarial concreto.

Todo esto conjunto de circunstancias han propiciado, a su vez, un fortalecimiento de las áreas jurídicas de las empresas, que hoy son auténticos despachos de abogados con alto nivel de especialización.

Por tanto, para afrontar los retos que plantean todas estas circunstancias, Moreno invitó a todas las empresas y firmas a plantearse qué espacio ocupan en sus organización las necesidades de las personas y la gestión de las diferencias, así como a disponer de las métricas adecuadas.