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La norma básica de las Administraciones públicas, el Estatuto Básico del Empleado Público, prevé, como uno de sus pilares, el establecimiento de sistemas que permitan la evaluación del desempeño de sus empleados, midiendo y valorando la conducta profesional y el rendimiento o el logro de resultados.

El EBEP prevé como principios para su aplicación «transparencia, objetividad, imparcialidad y no discriminación». Se trata, pues, de una evaluación «objetiva» (1) .

Con una trascendencia tal que prevé que la continuidad en un puesto de trabajo obtenido por concurso quede vinculada al resultado de la evaluación del desempeño que reciba el afectado (2) .

Así como la carrera horizontal de los funcionarios de carrera —la promoción e incremento retributivo consiguiente sin cambiar de puesto— que dependerá en parte de su resultado (3) .

La premisa no puede dejar de compartirse a grandes rasgos. Incluso el, tan pintoresco como revelador, «Manual de la CIA para ayudar a la resistencia frente a los nazis mediante labores de obstrucción (4) » advertía: «Para que la moral disminuya, y con ella la producción, llévate bien con los trabajadores incompetentes. Dales ascensos que no se merecen.».

¿Por qué tras casi 15 años no se ha implantado?

En la práctica, la Administración sigue retribuyendo a los mejores principalmente con más trabajo. O con símbolos de status y visibilidad. Sin evaluación sistemática.

Porque la aplicación generalizada de sistemas de evaluación acarrea dificultades importantes.

Abundando en el desajuste entre los dos «yoes» que nos poseen también colectivamente: el deseo del «deber ser» racional y la realidad del «ser», de impronta emocional.

I. Necesidad de poder justificar y motivar en los tribunales la decisión adoptada ante el eventual recurso de un agraviado

Un precedente es la evaluación del desempeño de la actividad investigadora valorando los quinquenios y sexenios de los investigadores.

El Tribunal Supremo en una sentencia que estima un recurso de casación considera que a la hora de evaluar la actividad investigadora ha de ser considerado el trabajo, no la publicación donde se inserta (5) «…es el trabajo, la aportación, no la publicación, el que ha de valorarse en función de si contribuye o no al progreso del conocimiento, si es o no innovador y creativo o meramente aplicativo o divulgador».

Zambullendo así a los sectores y personas encargadas de realizar la evaluación —frecuentemente revisión por pares— en una deseable —aunque difícilmente articulable en la práctica— evaluación de fondo de cada uno de los centenares de publicaciones que realizan y someten a valoración los científicos.

El derecho, y la «objetividad» inherente a sus elementos reglados, encuentra con frecuencia su contrapunto en la existencia de dificultades insalvables a la hora de tener que justificar con exhaustividad la totalidad de las decisiones.

Y, en todo caso, hay que tener presente que, al «formalizar», se burocratiza, se establecen rigideces y se somete la aplicación concreta de la evaluación al potencial control judicial y consiguiente inundación de recursos y debate en todos los ámbitos, incluido el sindical (6) .

II. Exigencias de gestión y utilización de medios humanos y materiales

Articular todo un procedimiento de evaluación exige una ingente dedicación de recursos humanos y materiales que aboca a un eventual colapso. La propia Agencia Nacional de Evaluación de la Calidad y Acreditación (ANECA) dedicó en 2019 a 250 personas para realizar la evaluación de apenas —dentro del conjunto de empleados públicos— 16.000 investigadores, muestra de la importante inversión en personal necesaria.

La implantación estructurada de la evaluación por objetivos requiere un nada desdeñable esfuerzo de intendencia, trabajo y tiempo en la definición de los objetivos y en su medición. El problema no es cobrar por objetivos, eso es lo fácil si hay dotación económica suficiente. Los problemas son: fijar esos objetivos, que sean equitativos, medirlos, combinar el ejercicio con el cumplimiento de las tareas y que no se conviertan en un elemento de desmotivación, conflicto y barullo.

Como en la historieta:

• — solicitaste un análisis de lo que hice este mes
• — si
• — dedique el 25 % del tiempo a reuniones para fijar objetivos
• — ya
• — el 15% para preparar la documentación para garantizar el cumplimiento de objetivos
• — vaya
• — el 20% a evaluar a compañeros, jefes y subordinados en un sistema de 360 grados
• — mmm
• — el 30% del tiempo a escuchar a compañeros quejarse de la evaluación que habían recibido
• — ¿Qué hiciste con el 10% restante?

La «regla» de las evaluaciones genera potencialmente un ingente trabajo de análisis, justificación e incluso motivación al tener que prever un posible recurso en vía administrativa y jurisdiccional y un seguro debate colectivo-sindical e individual. Un haz de gravoso trabajo adicional.

III. La difícil medición de circunstancias emocionales

Resulta, además, de gran dificultad medir circunstancias y elementos vinculados a otros aspectos difícilmente evaluables objetivamente. Habilidades blandas como el tono en la discrepancia, el nivel de pensamiento crítico, la creatividad, la proactividad, innovación…

Y también elementos estrictamente emocionales como la empatía, colaboración o, sencillamente, la expresión de sintonía o implicación (o su falta) que se devuelve ante una instrucción o indicación. Algo casi no perceptible que indica colaboración o renuencia, que normalmente no se verbaliza pero se percibe, en el tono, en la expresión... Y que lleva a aplicar inconscientemente, en situaciones de presión y carga, el principio «aporta o aparta». Tampoco en la guerra administrativa caben habitualmente medias tintas.

Es difícil medir y evaluar la disposición a colaborar, ayudar, automotivarse, cooperar, tener educación o cortesía, implicarse con la organización, mostrar lealtad y compromiso, incluso la dedicación más allá de lo exigido. O virtudes o defectos inherentes a la forma de ser de cada uno, como el grado de extroversión y comunicación, sufrimiento, afecto, disponibilidad o virtud. ¿Cómo se valora la actitud?

Y, quizás, incluso es mejor no medirlo para no introducir factores estrictamente humanos en lo que debe ser un proceso objetivo, las inevitables filias y fobias de cualquier persona —en este caso el evaluador— o sencillamente el grado de sintonía e inclinación a favor o en contra de una persona. Evanescente, pero siempre presente e inevitable en las relaciones personales y profesionales.

Tampoco son objetivamente evaluables de manera fácil conductas y comportamientos puntuales que chocan con los intereses públicos, como hacer fotocopias de asuntos privados o gestiones personales en tiempo de trabajo, abuso de internet con fines particulares, alargar desayunos, perder el tiempo, fingir enfermedades o hacer negocios personales en la oficina.

Aunque el modelo de evaluación del desempeño implantado en el Principado de Asturias —uno de los pocos acometidos— incluyó dimensiones como capacidad de aprendizaje, minuciosidad, esfuerzo, productividad y calidad del trabajo, uso adecuado del tiempo y de los recursos laborales o uso eficiente del tiempo. Dimensiones que la jurisprudencia al realizar su análisis también consideró objetivables (7) .

La experiencia muestra la mayor viabilidad de su implantación en supuestos de cómputo por cantidad (de expedientes o trámites), encontrando problemas importantes la valoración de la calidad. Desde la premisa de que habitualmente no debe primar la cantidad. Un único pero buen Real Decreto duradero y sólido reviste mayor valor que varios deficientes. Así como un informe jurídico trabajado frente a una panoplia de notas a vuela pluma. ¿Pero cómo medirlo?

IV. El efecto «cobra»

Los evaluados también se someten a la tentación de convertirse en cazadores de indicadores, sean vistas judiciales, expedientes o número de resoluciones. Incurriendo en lo que es conocido como el «efecto cobra», divulgado por el economista alemán Horst Siebert, que bautiza aquellas decisiones que producen resultados contrarios a los previstos. La fórmula tiene su origen en una anécdota ambientada en la India. Durante la dominación británica, un gobernador decidió ofrecer una recompensa por cada cobra cazada, para desinfectar la región. Así, a cambio de cada ejemplar capturado, pagaba a los ciudadanos una cantidad de dinero. Sin embargo, la medida (que, en pocos años transformó a los cazadores en criadores ávidos de ganancias), en lugar de eliminar las serpientes, contribuyó a multiplicarlas. El pago por incendio sofocado, acta de inspección fiscal, multas impuestas o condenas conseguidas tras acusación puede tener precisamente un «efecto cobra».

Reflejándose en experiencias como la vivida en el Osakidetza, en que acabó convirtiéndose en otro complemento de antigüedad sin efectos productivos e integrándose en el capítulo correspondiente como parte de la retribución.

V. La impostación y el melindre

En los sistemas como el de evaluación 360 grados la persona es evaluada no solo por el jefe o supervisor, sino también por todos los puestos con los que interactúa frecuentemente. El resultado es completo y rico en información.

Pero puede derivar en patologías que muestran al responsable administrativo fichando por sus subordinados —las leyendas administrativas señalan que no es un caso inédito— y renunciando a adoptar cualquier tipo de medida impopular. Socavándose a la postre principios como jerarquía y eficacia.

Y, en todo caso, se corre el riesgo de convertir a las unidades administrativas en ecosistemas psicodrámaticos en que sus componentes quedan inoculados de una hipersensibilidad melindrosa más propia de un reality show que del espíritu servicial que se supone en el empleado público.

Una vez superada la lucha de clases como motor de la historia, el agravio comparativo —casi siempre basado en sensaciones— de quien cree soportarlo, puede crear bolas de nieve de insatisfacción que fagociten paz social, tiempo y dedicación. No hay nada más sencillo que activar un agravio. Basta dos «cuchis cuchis» diciéndote lo mucho que vales y lo poco que se te reconoce. Ya el reparto de la gratificación, precalentamiento de la Navidad, escenifica como —antes de zambullirnos en lo «entrañable»— hay desgarros en la agria «comparación». El ceremonial prenavideño contiene escenas de cotejos de nóminas entre trabajadores para discernir cuál ha sido la parte de la tarta variable con la que ha sido agraciado cada uno y aplicar procedimientos finos de comparación. En una suerte de puntuación en euros que se aquilata hasta el céntimo.

VI. La paz social

A la postre.

En uno de los guadanescos momentos en que su implantación se estaba barruntando, un funcionario español que fue responsable de su implantación en la Comisión Europea, concluyó una conferencia con un paradójico pero tajante « no os lo recomiendo». Alegando que los sistemas de valoración del personal entre 1 y 20 puntos,como el que implantó, desembocaban en la adscripción de la totalidad de los trabajadores entre 15 y 17. Con la promesa interna de que la más alta valoración a dar, el 17, se atribuiría con carácter rotatorio para evitar tensiones entre compañeros y efectos contraproducentes por abocar a la desincentivación y «pasotismo» de los «peor» valorados, investidos —ya si— de una excusa perfecta para no implicarse.

En mis tiempos de Director de la Oficina Española y ante una de las recurrentes y durísimas huelgas del colectivo de examinadores la Oficina Europea de Patentes de Munich (en cuyo Consejo de Administración estaban representados los países miembros) le subrayaba a un simpático y reivindicativo sindicalista-examinador de patentes —cuyo salario cuadruplicaba al de un director de oficina nacional— que corrían el riesgo de matar la gallina de los huevos de oro. «No tenemos chofer» reía, reíamos, ante lo que una vez más era un esperpento no exento de verdad. Nunca se gana lo suficiente…

Evaluación del desempeño, por tanto, se convierte en un territorio fértil para la comparación, desmesura y envidia en que no son ajenos fenómenos en los cotejos, porque no sólo se desea recibir el máximo sino que otros tengan el mínimo. No es extraño —quien escribe esto ha sido testigo — el caso de algún trabajador que renuncia a una promoción porque también se la han dado a otro.

De nuevo las emociones.

Lo que no obstante nos lleva a una nueva y preclara conclusión. Paradójicamente, de nuevo el dinero funciona como factor higiénico, pero no motivador necesariamente sí se dispone del mismo de manera suficiente. Por encima se encuentra el reconocimiento y la autosatisfacción por el trabajo bien hecho (el recurrente último escalón de autorrealización de la pirámide de Maslow). Llámese ser útil o colaborar. «¿Has nacido para la pasividad o para la actividad?» —dice Marco Aurelio en sus Meditaciones— «¿No ves que los arbustos, los pajarillos, las hormigas, las arañas, las abejas faenan de consuno para poner en orden sus diversas partes del universo? ¿Tú entonces rehúsas hacer lo que es propio del hombre? ¿No vas a perseguir con ahínco lo que es propio de tu naturaleza?».

Es claro que la impagable dedicación de los servidores públicos de salud, limpieza u orden público durante la pandemia desbordaba e incluso se desarrollaba al margen del dinero. De hecho, el riesgo de su vida obtuvo un incremento retributivo anual del 2% en la siguiente Ley de Presupuestos, similar a la que percibimos los que nos mantuvimos en la retaguardia. Grandeza de nuestra naturaleza, a la postre, del barro del que estamos hechos.

VII. Dilema mandarín: la proporcionalidad

La introducción del teletrabajo ha actualizado la reflexión sobre la procedencia de implantar exhaustivamente la evaluación del desempeño. Resulta mucho más fácil de aplicar al dejar rastro toda actividad que realizamos a través del ordenador, a través de internet. Por lo que resulta perfectamente posible comenzar a implementar sistemas basados en nuestra trazabilidad, aplicando y controlando los indicadores que se decidan. La cuestión se reduciríae a su formulación: número de palabras escritas, número de correos enviados, tiempo de conexión o cualquier otro que se quiera definir.

Y lo cierto es que, de nuevo, nos enfrentamos a un dilema sobre la necesidad de establecer límites y donde establecerlos.

No cabe duda de la procedencia de aplicar en situaciones llamativas, por defecto o por exceso, alguna vinculación entre retribución y trabajo efectivamente realizado.

Pero se ha de ser consciente de los riesgos, en especial en la Administración, de explotar las oportunidades que ofrece la tecnología para realizar evaluaciones detalladas.

Por una parte, si se otorgan efectos jurídicos de evaluación del desempeño al «Algoritmo» —o a su lógica—, sus decisiones han de poder ser explicadas.

Además, la propia dinámica y principios que concurren deriva en que toda la información al respecto referente del resto de los empleados públicos debe ser accesible al menos a los afectados de la misma unidad o departamento. Esto es, como se ha reconocido respecto al acceso al reparto de retribución variable (complemento de productividad), los trabajadores afectados son «interesados», al recibir una parte de la «tarta», para conocer exactamente cómo se ha repartido y la identidad de quienes han sido los beneficiarios. Y, a mayor abundamiento, en algunos casos, en aplicación de los principios de transparencia, al público en General, respecto a la evaluación de los órganos directivos y superiores.

Junto a ello, el grado de exhaustividad en su implantación vinculado a indicadores nos puede acercar a un sistema de control social como el establecido en China, basado precisamente en las tecnologías de información, que puntúa a cada persona de manera absolutamente exhaustiva.

¿se trata de un modelo deseado? ¿que extienda el control Laboral hasta el extremo de otorgarnos una puntuación individual-laboral similar a lo que está haciendo en China? Al final puede cumplirse la maldición gitana: que se cumplan tus deseos. Porque todo ello supone zambullirnos en un sistema de control social profesional cuya consecuencia debe meditarse y probablemente no queremos.

Que hace volver la cabeza a la eterna pregunta de dónde establecemos el límite. Y que abre campos ignotos. En Estados Unidos un tribunal de Nueva York consideró que la utilización de la palabra «estúpido» en la valoración de un funcionario no atentaba contra su dignidad ni daba derecho a indemnización al exigirse franqueza al supervisor. Y puede replicarse el peligro que se atisba tras la creciente exigencia jurisprudencial de motivación en las destituciones en puestos de libre designación: el riesgo de elaborar exhaustivos informes descalificativos del cesado/evaluado negativamente que, por lo pronto, ha dejado una ristra de correos electrónicos a desmenuzar. Esculpiendo en palabras lo que con frecuencia es abstracto, inespecífico.

Y nos sumerge en los dilemas humanos o posthumanos generados por las grandes innovaciones tecnológicas que potencialmente permite convertirnos en un sumatorio de indicadores. El sueño de cualquier escuela de negocios, pero posiblemente nuestra mayor pesadilla. Dilemas futuros ya presentes.