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I. Introducción

Según el Foro Económico Mundial (WEF). a medida que la digitalización se incrementa, el 50 % de los trabajadores a escala global deberán reciclarse y aprender nuevas habilidades desde ahora hasta el año 2025. Antes creíamos que el trabajo era para toda la vida y eso ha cambiado…

Hoy, hay continuas transformaciones, no solo en el ámbito de las organizaciones sino en la sociedad, economía, política, etc. Y el ritmo del cambio de forma vertiginosa, se está acelerando. Asimismo, la vida media de las «habilidades» se está reduciendo y hace falta priorizar el desarrollo de nuevas competencias, tanto de forma individual como con el apoyo de las propias organizaciones. La revolución digital impone una marcha demasiado exigente, creando continuamente nuevas habilidades, profesiones y roles para los que faltan emplead@s con la formación adecuada. A hombros de la revolución digital, nuevas profesiones especializadas en tecnologías como el Big Data o la Inteligencia Artificial están floreciendo a un ritmo que las organizaciones no están siendo capaces de mantener. Como consecuencia, en los próximos años nos encontraremos —de hecho, ya ocurre— con un déficit profesional para cubrir determinados puestos de trabajo que requieren de sujetos con capacidades tecnológicas especializadas. Así, en un entorno laboral tremendamente cambiante, con el fin de paliar el déficit, las organizaciones están ofreciendo a sus empleados formación para optimizar sus tareas y cometidos (upskilling) o para reciclarlos en un nuevo puesto (reskilling). Quien no se actualice para el futuro, perderá oportunidades laborales y de crecimiento. Así, optimizar los recursos humanos y ahorrar en tiempo, costes y energía en los procesos de trabajo, de servicio y de selección, pasa por diseñar planes de formación continua. Si antes de la pandemia era aconsejable, ahora, es un must (deber) para las propias organizaciones.

Y ante la complejidad organizativa y la introducción de nuevas aplicaciones y tecnologías, las organizaciones han de dotar a los funcionarios/empleados de nuevos conocimientos para cubrir necesidades del servicio público. Aquí entran en juego el upskilling (nuevas habilidades en el mismo puesto) y el reskilling (reciclaje, nuevas habilidades para adaptar nuevos puestos). La diferencia entre ambos conceptos está en el objetivo de la formación: mientras el upskilling busca enseñar a un trabajador nuevas competencias para optimizar su desempeño; el reskilling, también conocido como reciclaje profesional, busca formar a un empleado para adaptarlo a un nuevo puesto dentro de la organización. En líneas generales, se dice que el primero crea trabajadores más especializados y el segundo, más versátiles.

Destacar entre los principales beneficios de estos dos tipos de formación que: combaten la brecha digital en el seno de la organización y la hacen más eficiente; reducen los procesos y periodos de adaptación; ayudan a crear confianza (el empleado es consciente de que la organización invierte en él al mejorar su perfil profesional), así como ofrecer una formación continua a la plantilla mejora la reputación corporativa, también justifican un posible incremento salarial y por último, favorecen la realización y superación personal.

Estas ventajas del aprendizaje continuo están relacionadas con afirmaciones de la pedagogía más innovadora que sirven de guía en la implantación de los programas formativos. Por ejemplo, está demostrado que no hay aprendizaje verdadero si no se establece una nueva conexión neuronal. Lo que significa que para que el personal de la Administración de justicia integre los nuevos conceptos o competencias tienen que «hacer» o «producir». Desde la organización, deberá ir asociado a la formación un plan de puesta en acción o prácticas.

En resumen, el upskilling se centra principalmente en ayudar a los funcionarios a ser más hábiles y relevantes en su puesto actual, mientras que el reskilling se centra en hacer que los funcionarios estén disponibles para otros trabajos dentro del equipo, área u organización (¡con permiso de las organizaciones sindicales!).

II. Upskilling (nuevas habilidades en el mismo puesto)

Si el 40 % de la población teletrabajase se podría reducir la huella de carbono en España alrededor de tres millones de toneladas al año. No usar vehículo privado a diario, trabajar sólo con luz natural o a pagar el ordenador cuando no se use son medidas positivas.

La realidad material es la existencia de organizaciones cada vez más volátiles caracterizadas por entornos BANI, acrónimo de las siglas en inglés Brittle (frágil), Anxious (ansioso), Nonlinear (no lineal), e Incomprehensible (incomprensible), es decir, la siguiente vuelta de tuerca a los entornos VUCA (volátil, incierto, complejo, ambiguo) que demandan de los funcionarios una vertiginosa y contemporánea revisión de conocimientos y adquisición de nuevas competencias. Hace décadas ya que la UNESCO defiende el «aprender a aprender» como un reclamo pedagógico; sin embargo, la constante actualización es cada día más requerida teniendo en cuenta la digitalización masiva y el desarrollo tecnológico imparable.

El objetivo del upskilling es, a través de la mejora de habilidades, convertir al sujeto en un trabajador eficaz. La razón por la que es importante es por la cambiante necesidad de nuevas habilidades. Según Linda Cai, vicepresidenta de desarrollo de LinkedIn, «los trabajos están cambiando para ti, incluso si no cambias de trabajo». Los avances de la inteligencia artificial y la automatización están revolucionando y perturbando funciones y profesiones bien establecidas a un ritmo sin precedentes. Los datos de LinkedIn, muestran que las habilidades para los trabajos han cambiado alrededor de un 25 % desde 2015 y para 2025 se espera una duplicación de este valor.

Para prestar un servicio público de calidad, las organizaciones deben diferenciarse y hacer que su propuesta de valor brille. Para ello, es absolutamente esencial contar con una plantilla ágil, diversa y creativa que esté continuamente aprendiendo, adaptándose, adquiriendo y perfeccionando nuevas habilidades. Esto hace, que la actualización y el reciclaje de conocimientos sean prácticas indispensables en cualquier organización. Es el refuerzo de las capacidades «soft»: el funcionari@ dispone de competencias técnicas, pero necesita actualizarse en «nuevas» competencias y habilidades para hacer más eficiente su respuesta a los requerimientos profesionales exigidos y a la incorporación de nuevas tareas y aplicaciones. Se trata de «hacer lo mismo, pero mejor». En aras de aprovechar al máximo las horas dedicadas al upskilling es recomendable incluirlas en la jornada laboral.

III. Reskilling (reciclaje, nuevas habilidades para adaptar nuevos puestos)

El World Economic Forum, afirma que la infancia que está estudiando ahora en educación primaria trabajará cuando sean adultos enempleos que aún no existen.

El reskilling (recapacitación en español) es un «proceso de aprender nuevas habilidades para poder hacer una actividad diferente». Hace referencia a la búsqueda de talento con competencias adyacentes que formen al funcionario en un rol completamente diferente en la organización. El talento se hace versátil, pues responde a necesidades específicas de la organización y del momento (ofrece al equipo mayor adaptación, flexibilidad y movilidad). En otras palabras, significa volver a capacitar a funcionarios en competencias que la organización necesita implementar. A medida que la tecnología y el panorama digital cambien, algunas tareas van a perder relevancia, mientras que otras se van a volver repentinamente cruciales. Será el reciclaje para que se desarrolle una actividad para la cual posee competencias blandas («soft skills») pero no competencias técnicas (»hard skills»). Tendrá que aprender estas competencias técnicas para desarrollar su puesto en la misma área funcional en la mayoría de los casos (ejem. un funcionario pasa de un área offline a uno online; otro ejemplo puede ser un agricultor que está acostumbrado a regar sus cultivos a diario. Con la llegada de tecnologías, este proceso se puede automatizar, entonces, en vez de despedir al trabajador, se le puede capacitar en esta tecnología para que pueda controlar y hacer un seguimiento de la maquinaria encargada del riego).

Los beneficios son múltiples tanto para la organización como para los funcionarios. Así:

• — Conservar el conocimiento: Un funcionario que ya ha trabajado en la organización conoce los procesos y el funcionamiento interno, por ende, no tiene que explicarle desde cero.
• — Funcionarios eficientes: A medida que el funcionario amplía su conjunto de habilidades, se vuelve más versátil en sus funciones en el lugar de trabajo. Serán futuros solucionadores de incidencias, ya que saben más sobre los diferentes aspectos de su flujo de trabajo.
• — Movilidad interna: Capacitarse en nuevas tecnologías no solo ayuda a la organización, sino que mantiene motivados al equipo. El ambiente se contagia y atrae a más funcionarios interesados en trabajar en ese equipo concreto. Hay una estabilidad y una posibilidad de promoción profesional.
• — Es rentable para la organización: Implica reducción de costes. Una nueva contratación de un puesto especializado puede suponer un 20% más de presupuesto que la capacitación de un empleado actual. La reducción de costes no solo se ve en la parte de contratación, también incluye la fase de reclutamiento, tiempo en múltiples entrevistas, etc.

Algunas organizaciones ya han implementado sesiones de microaprendizajes con pequeñas cápsulas de información para evitar la disminución de la productividad mientras dura el proceso de reskilling insertado en la jornada laboral. El CEJFE puede actuar como un muro divulgativo, como repositorio, donde colgar y exponer todos estos materiales.

IV. Implementación

Previamente a la implantación de estos planes de formación, hay que evaluar la situación concreta de la organización. Algunos funcionarios necesitarán actualizar sus competencias y otros reorientar su trayectoria laboral. Habrá que tomar, además, decisiones como si es mejor aplicar un programa individual o grupal; si se ha realizar de manera interna la organización o contratar a profesionales externos; cuáles son las metodologías pertinentes según el programa: cursos online, tutorías individualizadas, etc. Hay que tener en cuenta estos conceptos para reciclar a funcionarios que llevan tiempo en la organización o para capacitarlos en nuevas tareas. También se puede aprovechar el aprendizaje mutuo incluyendo en la formación un intercambio de saberes entre los perfiles más jóvenes con skillstecnológicas y los más experimentados que conocen la cultura de la organización.

En cuanto a los planes o estrategias específicas para desarrollar programas de formación, destacan las siguientes:

• — Cursos virtuales y online.
• — Rotación de puestos. Esta es una muy buena forma de transferir un conjunto de habilidades y conocimientos. La rotación entre trabajos se suele realizar al mismo nivel y suele ser temporal, tan sólo para proporcionar a los empleados familiaridad con un trabajo diferente y las habilidades necesarias para ello.
• — Tutorías y seguimientos. Utilizar trabajadores expertos para capacitar a otros empleados en una materia concreta resulta una estrategia muy interesante, ya que el aprendizaje y la capacitación se dan en el «terreno de juego», es decir, en el puesto real con las responsabilidades reales.
• — Sesiones de «almuerzo y aprendizaje». Las sesiones de «almuerzo y aprendizaje» permiten a los trabajadores utilizar la pausa del almuerzo para capacitarse.
• — Sesiones de microaprendizaje. Esta estrategia se centra en la capacitación en ráfagas rápidas, como vídeos cortos seguidos de ejercicios rápidos y cuestionarios que demuestran comprensión.

Y para implementar un plan de formación conviene seguir los siete pasos siguientes:

• 1. Identificar las metas. El primer paso para implantar un plan de formación es identificar el objetivo final del mismo.
• 2. Buscar lagunas en habilidades o competencias. Tras definir el objetivo, es necesario averiguar qué habilidades o competencias deben mejorarse o incentivarse.
• 3. Formular el plan de formación. Una vez se tengan claras las lagunas en habilidades o competencias, se puede empezar a planificar cómo eliminar estas lagunas y a través de qué programa concreto.
• 4. El plan de formación debe estar compuesto por objetivos SMART:
  • — Específico (determinar qué se quiere conseguir),
  • — Medible (ha de haber un indicador para medir la eficiencia),
  • — Alcanzable (hay que ser capaz de cumplir los objetivos),
  • — Relevante Actividad propia y que sean útiles),
  • — Y a tiempo (poner un plazo para alcanzarlo de manera realista).
• 5. Aprender nuevas habilidades o competencias. El aprendizaje requiere tiempo y dedicación, por lo que debe tenerse siempre en mente el objetivo final que se busca a través del proceso de formación para mantener la motivación.
• 6. Utilizar las nuevas habilidades y competencias. Tras la adquisición, es hora de poner en práctica todo lo aprendido durante el programa de formación. Aplicar bien las habilidades y competencias adquiridas hace que el funcionario sea más valorado en su equipo de trabajo. La organización debe favorecer el crecimiento personal del funcionario que ha alcanzado estas competencias, dándole mayor flexibilidad, autonomía y responsabilidad.
• 7. Mantenerse adaptable. Esto significa que, como los programas de formación suponen un aprendizaje continuo y permanente, mantenido en el tiempo, que debe analizarse cada poco tiempo si surgen nuevas lagunas en habilidades y competencias o si cambian los objetivos, para reformular un nuevo plan de formación que se adapte a la búsqueda de las habilidades y competencias necesarias. Mantener la flexibilidad mediante el aprendizaje continuo es clave para mantenerse informado en un entorno laboral cambiante. Desde las organizaciones, sería muy recomendable crear una cultura de aprendizaje, ofreciendo oportunidades de capacitación y desarrollo durante todo el año.

V. Soft skills, hard skills y power skills

Definición de burócrata: experto en generar complejidades (F. Escudero)

De acuerdo al informe Towards a Reskilling Revolution, realizado por el World Economic Forum en 2019, entre lassoft skillsmás demandadas por las organizaciones de hoy, se encuentran: el liderazgo y la influencia social; la capacidad para resolver problemas complejos; el aprendizaje activo; la creatividad, la originalidad y la iniciativa, y el pensamiento crítico e innovador.

En el lado opuesto, entre las habilidades blandas cada vez menos demandadas (ya que en un futuro quedarán relegadas a manos de la robotización y la automatización), están: la capacidad de memoria y la escucha activa; la destreza manual y la precisión, las habilidades matemáticas y por último la coordinación y gestión del tiempo.

Por eso, a la hora de formar a sus funcionarios, las organizaciones deben ocuparse tanto de las llamadas habilidades duras (hard skills) como de las habilidades blandes (soft skills).Las duras son aquellas habilidades técnicas de un trabajador que le permiten desempeñar una labor determinada, como el manejo de determinados programas, mientras que las blandas se refieren a la capacidad de comunicación, la inteligencia emocional, la gestión del cambio y demás habilidades personales e interpersonales que ayudan a un funcionario a desenvolverse eficientemente en un equipo, área u organización moderna. Y es que, repetimos una vez más, el uso de la tecnología va a jugar un papel más importante en las organizaciones. Y también las aptitudes interpersonales se han convertido en estratégicas para insertarse, y crecer en el complejo mundo organizativo laboral de la nueva Oficina Judicial.

De este modo, serán más necesarias que nunca las «power skills», unas habilidades que comprenden el saber, el hacer, las actitudes, los principios y los comportamientos que nos hacen mejores juntos que las partes por separado. Con la transformación de las competencias laborales (que no enseña el colegio o la universidad), un perfil profesional se vuelve más interesante y relevante. Así tenemos:

• 1. Habilidades duras (hard skills): Se obtienen a través de la formación y la actualización permanente. Los expertos en talento señalan que, hoy, constituyen un 50% de lo requerido en cualquier trabajo, entendiendo que siempre es importante la preparación, pero ya no es suficiente.
• 2. Habilidades blandas (soft skills): Son el conjunto de competencias que permiten trabajar adecuadamente junto a otros, interactuar y lograr resultados.
• 3. Habilidades de empoderamiento (power skills): Resultan de la sumatoria de las blandas, agregándoles la integración con elser, el hacer y el sentir, en congruencia y al servicio del rol que ocupa cada uno.

En términos generales, las habilidades blandas se refieren a la competencia propia del hacer, mientras que las power skills se relacionan con el hacer sumado al ser individual, conformando una perspectiva más completa e integral.

VI. Competencias deseables de un funcionario

«El talento gana partidos, pero el trabajo en equipo y la inteligencia ganan campeonatos» (M Jordan).

Para precisar los planteamientos anteriores, a continuación, se relacionan una serie de circunstancias más valoradas en cualquier puesto de trabajo, sin importar la categoría o grupo profesional.

• 1. APTITUD Y ACTITUD PARA EL ROL: Se basa en la preparación y la forma de encarar la posición que se ocupa. La autoconfianza y seguridad son componentes del ser que permiten proyectar la aptitud y actitud.
• 2. TRABAJO EN EQUIPO: Es la manera de integrarse a trabajar junto a otras personas. Más allá de formar parte de equipos cada vez más diversos, hay tener capacidad de autogestión, con autonomía y sentido de mejora continua.
• 3. COLABORACIÓN: Es una actividad indispensable. Es preciso interaccionar con los demás (UTRAM y S.Comunes) para el logro de los resultados del equipo. Y a la vez, hacer aportes que agreguen valor permanentemente al equipo.
• 4. ORGANIZACIÓN: El orden, la lógica, el diseño de espacios y equipos de trabajo de forma eficiente. Crear procesos, flujos y cauces de gestión altamente efectivos. Eliminar lo innecesario. Pensar e implementar procesos que sean fácilmente aplicables, y que, independientemente de las personas que interactúen, agreguen valor y ahorren tiempo y dinero Ya decía Leibniz que «los procedimientos del derecho, son la lógica aplicada al mundo de la justicia».
• 5. SOLUCIONAR: Es facilitar procesos que resuelvan cualquier tipo de cuestiones, e incluye no complicarlas más. «Es mejor hacerlo que hacerlo perfecto». Diseñar e implementar soluciones de raíz. Ser capaz de detectar el foco de los incidentes y resolverlos desde la base, para evitar casos similares a futuro.
• 6. COMPROMISO Y RESPONSABILIDAD: Es cumplir con todos y cada uno de los compromisos asumidos. Elevar la capacidad de resolución más allá de los temas propios, persiguiendo siempre la mejora permanente del servicio público.
• 7. RESOLVER CONFLICTOS: Hay que ser solución, no problema. Las tareas requieren que cada persona, sin importar el rol, sepa dirimir situaciones tensas y buscar soluciones satisfactorias para cada parte involucrada. Con una mentalidad flexible. Los conflictos sólo se resuelven teniendo una mentalidad abierta, capaz de diseñar pensamientos, ideas y alternativas novedosas permanentemente.
• 8. INTELIGENCIA EMOCIONAL: Es muy importante gestionar las emociones. Somos seres emocionales racionales. Hay que quitar importancia a los desencuentros y buscar caminos y salidas a los posibles conflictos. Y mantener la educación y el equilibrio aún en situaciones de enfrentamientos o desacuerdos y enfocarse «siempre» en las alternativas o soluciones. Para que buscar una victoria si podemos conseguir un acuerdo. Y dar visibilidad interna a los incidentes para potenciarse mutuamente.
• 9. TOMAR DECISIONES: El excesivo análisis, genera parálisis. Es mejor hacer, que hacerlo perfecto. Saber elegir la mejor opción a favor del resultado del proyecto o rol en el que te desempeñas, sin necesidad de estar permanentemente consultando, dentro del marco de delegación pertinente.
• 10. COMUNICACIÓN EFECTIVA: Saber interactuar eficazmente con las personas, con claridad, sencillez y precisión. Incluye el componente de cómo hará sentir lo que comunico a las otras personas. Mensajes verbales y no verbales concretos, sintéticos, útiles.
• 11. TENER INICIATIVA: En vez de esperar órdenes, proponer soluciones. En vez de observar, actuar. Asumir riesgos y proponer mejoras. Ser emprendedores. Para lograr la máxima eficacia dentro de tu rol, tienes que articular tu hacer y ser con los equipos y la organización en general.
• 12. MOTIVACIÓN: Extrínseca (ejem. una felicitación). Intrínseca (consciencia de tu actividad y reconocimiento de tus tareas y trabajo dentro del grupo). Cada día has de motivarte, de forma positiva que contribuya al bien común del equipo, con un grado alto de satisfacción personal. Si esto es así, el reconocimiento externo es accesorio.
• 13. GESTIÓN DEL TIEMPO: Es la capacidad de organizar, programar y gestionar eficazmente la jornada de trabajo y la vida personal. La priorización es elemental, determinar que se ha de hacer primero, descartar que no hay que hacer. Valorar lo urgente sobre importante; delegar en forma efectiva, que incluye la confianza en uno y en los demás; y dejar de lado aquello superfluo («¿pa qué?») que no agrega valor en las tareas y roles (trabajo tonto). Además, analizar los resultados y ejecutar mejoras en forma permanente. También, dejar de lado la procrastinación. Las organizaciones necesitan intraemprendedores.
• 14. HABILIDAD PARA RESPONDER: La resolutividad y el compromiso frente a todo tipo de asuntos que se presenten, priorizando y canalizando las mejores alternativas en base al sentido común, el pensamiento crítico y analítico. Dando respuestas asertivas que generen claridad y se enfoquen en la solución de los asuntos, con celeridad, agilidad y sin demoras.
• 15. ÉTICA PERSONAL Y PROFESIONAL: El servicio público como guion. Y como diría Luis Aragonés «Y servir, y servir y servir». Y en esta prestación de servicio, la calidad no es la meta, es el camino. Y humanidad (somos «servidores públicos»), pilares basados en tus valores como ser humano y aplicados al desempeño de las tareas. El «detalle», la «atención» es muy importante. Conductas basadas en hechos concretos, no en meros enunciados teóricos. El teletrabajo, el modelo híbrido se ha instalado en las organizaciones y obliga a repensar las dinámicas de trabajo de manera continua.
• 16. EMPATÍA: Es saber ponerse en los zapatos de la otra persona. Comprender, escuchar y acompañar, para tener un cuadro de situación y no sesgado al modelo mental propio.
• 17. CREATIVIDAD: Es la capacidad de tener inventiva para aplicarla en cualquier aspecto de las tareas asumidas. Buscar modos de hacer y respuestas innovadoras (generando soluciones diferentes que puedan ser más eficientes)
• 18. SER SOCIABLE: Comunicar, socializar con el fin de lograr mejores relaciones interpersonales. Escuchar y comprender a personas afines e incluso a aquellas muy diferentes. El enfoque está en mantener vínculos saludables y aprender de cada persona.
• 19. COMUNICAR EN PÚBLICO: Expresar las ideas dentro y fuera del trabajo, sin temores y de una manera ágil y adaptada al interés de l@s compañer@s. Con claridad conceptual. Es saber comunicar los mensajes clave de tu rol en todo momento y lugar, en forma ordenada, clara, concisa y atractiva.
• 20. MARCA PERSONAL: Genera percepciones que visualicen tu reputación positiva hacia tu persona y tus competencias. Comparte tus logros, Son logros del grupo, equipo o área. Representas a un colectivo. Conviértete en mensajero, en embajador o embajadora de un grupo.

VII. Conclusión

Porque «al final,las personas olvidarán lo que dijiste o hiciste, pero nunca olvidarán como las hiciste sentir» (Maya Angelou).

Liderar es avanzar hacia una visión y gestionar la complejidad. Liderar es proyectar una influencia positiva orientada al futuro. En este sentido, las Secretarias de Coordinación Provincial pueden, con sus datos y su información de proximidad, «orientar» y «encauzar» la formación como uno de los criterios básicos para implantar planes y cursos aprovechables y eficaces para ayudar a formar mejores funcionari@s.

Ya se pueden ir haciendo planes, estrategias, protocolos, manuales y power points, que, si no se cambian las «inercias profundas», la cultura del «descompromiso» acaba menoscabando la estructura y malbaratando los medios disponibles. En una organización judicial donde hay innumerables cambios de puesto de trabajo, donde no se consolidan equipos, es muy difícil ser eficiente. Es un sistema perverso. Y la formación no da respuesta adecuada a la complejidad operativa de la Administración de Justicia. Es un sistema formativo anquilosado y desfasado.

En este sentido, tiene que haber una puesta en marcha progresiva de utilización de estas técnicas. La formación tiene que ir orientada a ofrecer recursos útiles a los funcionari@s. Hay que generar cadenas y circuitos previsibles y estables de inspiración y aprendizaje. Acercar la formación al funcionario dentro de la jornada laboral, buscar y seleccionar materias actuales y cambiar el paradigma creando una conciencia básica de «servidor público».

Y utilizar los datos a través de técnicas de «benchmarking», con una remisión transparente y periódica de información estadística comparativa sobre entrada y salida de asuntos de diferentes órganos y servicios judiciales y otros parámetros de actividad (asuntos, escritos, depósitos, etc.)

VIII. Epílogo

• — UN PENSAMIENTO. Kafka escribe en uno de sus aforismos: «El animal le arrebata el látigo al amo y se azota a sí mismo para convertirse en amo». El animal se figura que como es él quien se flagela a sí mismo, entonces es libre. Nos explotamos voluntaria y apasionadamente, figurándonos que nos estamos realizando. Que quien ejerce aquí la presión destructiva, no es el otro, sino yo mismo. Esa presión viene de mi interior. No es el amo quien me explota, sino que yo me exploto a mí mismo. Soy a la vez, amo y esclavo… (Byung-Chul Han, filósofo)
• — UN CUENTO DE LEOPOLDO LUGONES. Un mercader realizo una serie de experimentos con un mono que había comprado en el saldo de un circo arruinado, a quien llamó Yzur. Los experimentos, se fundamentaban en una vieja leyenda de la isla de Java que aseguraba que el hecho de que los monos no hablen, no se debe a una incapacidad fisiológica o de inteligencia. Tras los ensayos experimentales, aludiendo a que no hay ninguna evidencia científica para que el mono no hable, llegó a la conclusión de que los monos no hablan para que no les hagan trabajar… Y así estuvo torturándolo para intentar sonsacarle las palabras….