I. Introducción
Según el Foro Económico Mundial (WEF). a medida que la digitalización se incrementa, el 50 % de los trabajadores a escala global deberán reciclarse y aprender nuevas habilidades desde ahora hasta el año 2025. Antes creíamos que el trabajo era para toda la vida y eso ha cambiado…
Hoy, hay continuas transformaciones, no solo en el ámbito de las organizaciones sino en la sociedad, economía, política, etc. Y el ritmo del cambio de forma vertiginosa, se está acelerando. Asimismo, la vida media de las «habilidades» se está reduciendo y hace falta priorizar el desarrollo de nuevas competencias, tanto de forma individual como con el apoyo de las propias organizaciones. La revolución digital impone una marcha demasiado exigente, creando continuamente nuevas habilidades, profesiones y roles para los que faltan emplead@s con la formación adecuada. A hombros de la revolución digital, nuevas profesiones especializadas en tecnologías como el Big Data o la Inteligencia Artificial están floreciendo a un ritmo que las organizaciones no están siendo capaces de mantener. Como consecuencia, en los próximos años nos encontraremos —de hecho, ya ocurre— con un déficit profesional para cubrir determinados puestos de trabajo que requieren de sujetos con capacidades tecnológicas especializadas. Así, en un entorno laboral tremendamente cambiante, con el fin de paliar el déficit, las organizaciones están ofreciendo a sus empleados formación para optimizar sus tareas y cometidos (upskilling) o para reciclarlos en un nuevo puesto (reskilling). Quien no se actualice para el futuro, perderá oportunidades laborales y de crecimiento. Así, optimizar los recursos humanos y ahorrar en tiempo, costes y energía en los procesos de trabajo, de servicio y de selección, pasa por diseñar planes de formación continua. Si antes de la pandemia era aconsejable, ahora, es un must (deber) para las propias organizaciones.
Y ante la complejidad organizativa y la introducción de nuevas aplicaciones y tecnologías, las organizaciones han de dotar a los funcionarios/empleados de nuevos conocimientos para cubrir necesidades del servicio público. Aquí entran en juego el upskilling (nuevas habilidades en el mismo puesto) y el reskilling (reciclaje, nuevas habilidades para adaptar nuevos puestos). La diferencia entre ambos conceptos está en el objetivo de la formación: mientras el upskilling busca enseñar a un trabajador nuevas competencias para optimizar su desempeño; el reskilling, también conocido como reciclaje profesional, busca formar a un empleado para adaptarlo a un nuevo puesto dentro de la organización. En líneas generales, se dice que el primero crea trabajadores más especializados y el segundo, más versátiles.
Destacar entre los principales beneficios de estos dos tipos de formación que: combaten la brecha digital en el seno de la organización y la hacen más eficiente; reducen los procesos y periodos de adaptación; ayudan a crear confianza (el empleado es consciente de que la organización invierte en él al mejorar su perfil profesional), así como ofrecer una formación continua a la plantilla mejora la reputación corporativa, también justifican un posible incremento salarial y por último, favorecen la realización y superación personal.
Estas ventajas del aprendizaje continuo están relacionadas con afirmaciones de la pedagogía más innovadora que sirven de guía en la implantación de los programas formativos. Por ejemplo, está demostrado que no hay aprendizaje verdadero si no se establece una nueva conexión neuronal. Lo que significa que para que el personal de la Administración de justicia integre los nuevos conceptos o competencias tienen que «hacer» o «producir». Desde la organización, deberá ir asociado a la formación un plan de puesta en acción o prácticas.
En resumen, el upskilling se centra principalmente en ayudar a los funcionarios a ser más hábiles y relevantes en su puesto actual, mientras que el reskilling se centra en hacer que los funcionarios estén disponibles para otros trabajos dentro del equipo, área u organización (¡con permiso de las organizaciones sindicales!).
II. Upskilling (nuevas habilidades en el mismo puesto)
Si el 40 % de la población teletrabajase se podría reducir la huella de carbono en España alrededor de tres millones de toneladas al año. No usar vehículo privado a diario, trabajar sólo con luz natural o a pagar el ordenador cuando no se use son medidas positivas.
La realidad material es la existencia de organizaciones cada vez más volátiles caracterizadas por entornos BANI, acrónimo de las siglas en inglés Brittle (frágil), Anxious (ansioso), Nonlinear (no lineal), e Incomprehensible (incomprensible), es decir, la siguiente vuelta de tuerca a los entornos VUCA (volátil, incierto, complejo, ambiguo) que demandan de los funcionarios una vertiginosa y contemporánea revisión de conocimientos y adquisición de nuevas competencias. Hace décadas ya que la UNESCO defiende el «aprender a aprender» como un reclamo pedagógico; sin embargo, la constante actualización es cada día más requerida teniendo en cuenta la digitalización masiva y el desarrollo tecnológico imparable.
El objetivo del upskilling es, a través de la mejora de habilidades, convertir al sujeto en un trabajador eficaz. La razón por la que es importante es por la cambiante necesidad de nuevas habilidades. Según Linda Cai, vicepresidenta de desarrollo de LinkedIn, «los trabajos están cambiando para ti, incluso si no cambias de trabajo». Los avances de la inteligencia artificial y la automatización están revolucionando y perturbando funciones y profesiones bien establecidas a un ritmo sin precedentes. Los datos de LinkedIn, muestran que las habilidades para los trabajos han cambiado alrededor de un 25 % desde 2015 y para 2025 se espera una duplicación de este valor.
Para prestar un servicio público de calidad, las organizaciones deben diferenciarse y hacer que su propuesta de valor brille. Para ello, es absolutamente esencial contar con una plantilla ágil, diversa y creativa que esté continuamente aprendiendo, adaptándose, adquiriendo y perfeccionando nuevas habilidades. Esto hace, que la actualización y el reciclaje de conocimientos sean prácticas indispensables en cualquier organización. Es el refuerzo de las capacidades «soft»: el funcionari@ dispone de competencias técnicas, pero necesita actualizarse en «nuevas» competencias y habilidades para hacer más eficiente su respuesta a los requerimientos profesionales exigidos y a la incorporación de nuevas tareas y aplicaciones. Se trata de «hacer lo mismo, pero mejor». En aras de aprovechar al máximo las horas dedicadas al upskilling es recomendable incluirlas en la jornada laboral.
III. Reskilling (reciclaje, nuevas habilidades para adaptar nuevos puestos)
El World Economic Forum, afirma que la infancia que está estudiando ahora en educación primaria trabajará cuando sean adultos enempleos que aún no existen.
El reskilling (recapacitación en español) es un «proceso de aprender nuevas habilidades para poder hacer una actividad diferente». Hace referencia a la búsqueda de talento con competencias adyacentes que formen al funcionario en un rol completamente diferente en la organización. El talento se hace versátil, pues responde a necesidades específicas de la organización y del momento (ofrece al equipo mayor adaptación, flexibilidad y movilidad). En otras palabras, significa volver a capacitar a funcionarios en competencias que la organización necesita implementar. A medida que la tecnología y el panorama digital cambien, algunas tareas van a perder relevancia, mientras que otras se van a volver repentinamente cruciales. Será el reciclaje para que se desarrolle una actividad para la cual posee competencias blandas («soft skills») pero no competencias técnicas (»hard skills»). Tendrá que aprender estas competencias técnicas para desarrollar su puesto en la misma área funcional en la mayoría de los casos (ejem. un funcionario pasa de un área offline a uno online; otro ejemplo puede ser un agricultor que está acostumbrado a regar sus cultivos a diario. Con la llegada de tecnologías, este proceso se puede automatizar, entonces, en vez de despedir al trabajador, se le puede capacitar en esta tecnología para que pueda controlar y hacer un seguimiento de la maquinaria encargada del riego).
Los beneficios son múltiples tanto para la organización como para los funcionarios. Así:
Algunas organizaciones ya han implementado sesiones de microaprendizajes con pequeñas cápsulas de información para evitar la disminución de la productividad mientras dura el proceso de reskilling insertado en la jornada laboral. El CEJFE puede actuar como un muro divulgativo, como repositorio, donde colgar y exponer todos estos materiales.
IV. Implementación
Previamente a la implantación de estos planes de formación, hay que evaluar la situación concreta de la organización. Algunos funcionarios necesitarán actualizar sus competencias y otros reorientar su trayectoria laboral. Habrá que tomar, además, decisiones como si es mejor aplicar un programa individual o grupal; si se ha realizar de manera interna la organización o contratar a profesionales externos; cuáles son las metodologías pertinentes según el programa: cursos online, tutorías individualizadas, etc. Hay que tener en cuenta estos conceptos para reciclar a funcionarios que llevan tiempo en la organización o para capacitarlos en nuevas tareas. También se puede aprovechar el aprendizaje mutuo incluyendo en la formación un intercambio de saberes entre los perfiles más jóvenes con skillstecnológicas y los más experimentados que conocen la cultura de la organización.
En cuanto a los planes o estrategias específicas para desarrollar programas de formación, destacan las siguientes:
Y para implementar un plan de formación conviene seguir los siete pasos siguientes:
V. Soft skills, hard skills y power skills
Definición de burócrata: experto en generar complejidades (F. Escudero)
De acuerdo al informe Towards a Reskilling Revolution, realizado por el World Economic Forum en 2019, entre lassoft skillsmás demandadas por las organizaciones de hoy, se encuentran: el liderazgo y la influencia social; la capacidad para resolver problemas complejos; el aprendizaje activo; la creatividad, la originalidad y la iniciativa, y el pensamiento crítico e innovador.
En el lado opuesto, entre las habilidades blandas cada vez menos demandadas (ya que en un futuro quedarán relegadas a manos de la robotización y la automatización), están: la capacidad de memoria y la escucha activa; la destreza manual y la precisión, las habilidades matemáticas y por último la coordinación y gestión del tiempo.
Por eso, a la hora de formar a sus funcionarios, las organizaciones deben ocuparse tanto de las llamadas habilidades duras (hard skills) como de las habilidades blandes (soft skills).Las duras son aquellas habilidades técnicas de un trabajador que le permiten desempeñar una labor determinada, como el manejo de determinados programas, mientras que las blandas se refieren a la capacidad de comunicación, la inteligencia emocional, la gestión del cambio y demás habilidades personales e interpersonales que ayudan a un funcionario a desenvolverse eficientemente en un equipo, área u organización moderna. Y es que, repetimos una vez más, el uso de la tecnología va a jugar un papel más importante en las organizaciones. Y también las aptitudes interpersonales se han convertido en estratégicas para insertarse, y crecer en el complejo mundo organizativo laboral de la nueva Oficina Judicial.
De este modo, serán más necesarias que nunca las «power skills», unas habilidades que comprenden el saber, el hacer, las actitudes, los principios y los comportamientos que nos hacen mejores juntos que las partes por separado. Con la transformación de las competencias laborales (que no enseña el colegio o la universidad), un perfil profesional se vuelve más interesante y relevante. Así tenemos:
En términos generales, las habilidades blandas se refieren a la competencia propia del hacer, mientras que las power skills se relacionan con el hacer sumado al ser individual, conformando una perspectiva más completa e integral.
VI. Competencias deseables de un funcionario
«El talento gana partidos, pero el trabajo en equipo y la inteligencia ganan campeonatos» (M Jordan).
Para precisar los planteamientos anteriores, a continuación, se relacionan una serie de circunstancias más valoradas en cualquier puesto de trabajo, sin importar la categoría o grupo profesional.
VII. Conclusión
Porque «al final,las personas olvidarán lo que dijiste o hiciste, pero nunca olvidarán como las hiciste sentir» (Maya Angelou).
Liderar es avanzar hacia una visión y gestionar la complejidad. Liderar es proyectar una influencia positiva orientada al futuro. En este sentido, las Secretarias de Coordinación Provincial pueden, con sus datos y su información de proximidad, «orientar» y «encauzar» la formación como uno de los criterios básicos para implantar planes y cursos aprovechables y eficaces para ayudar a formar mejores funcionari@s.
Ya se pueden ir haciendo planes, estrategias, protocolos, manuales y power points, que, si no se cambian las «inercias profundas», la cultura del «descompromiso» acaba menoscabando la estructura y malbaratando los medios disponibles. En una organización judicial donde hay innumerables cambios de puesto de trabajo, donde no se consolidan equipos, es muy difícil ser eficiente. Es un sistema perverso. Y la formación no da respuesta adecuada a la complejidad operativa de la Administración de Justicia. Es un sistema formativo anquilosado y desfasado.
En este sentido, tiene que haber una puesta en marcha progresiva de utilización de estas técnicas. La formación tiene que ir orientada a ofrecer recursos útiles a los funcionari@s. Hay que generar cadenas y circuitos previsibles y estables de inspiración y aprendizaje. Acercar la formación al funcionario dentro de la jornada laboral, buscar y seleccionar materias actuales y cambiar el paradigma creando una conciencia básica de «servidor público».
Y utilizar los datos a través de técnicas de «benchmarking», con una remisión transparente y periódica de información estadística comparativa sobre entrada y salida de asuntos de diferentes órganos y servicios judiciales y otros parámetros de actividad (asuntos, escritos, depósitos, etc.)
VIII. Epílogo