I. Liderazgo Organizativo Sirviente
«Si te acostumbras a no pensar que una cosa está mal, acabas pensando que está bien» (Anónimo).
Las organizaciones son sistemas funcionales creados para lograr metas u objetivos con el apoyo de las propias personas. Son entidades sociales ordenadas donde coexisten e interactúan seres con diversos roles, responsabilidades o cargos que persiguen la consecución de un objetivo determinado. Su estudio se hace por las ciencias de la Administración, la Sociología, la Economía y la Psicología (entre otras). Dichas personas forman una estructura que produce bienes o servicios para satisfacer las necesidades de un grupo. Es necesario, por lo tanto, la realización de actividades conscientemente coordinadas y comunicadas dispuestas a actuar conjuntamente para lograr un objetivo común. Ello implica un conjunto de cargos con reglas y normas de comportamiento que han de respetar todos sus miembros. La organización es el acto de disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales, humanos y financieros). Funciona mediante normas y reglas que definen la relación de las personas y su rol en la organización.
«Cada tiempo necesita su razón de ser» decía el poeta. Hoy día que todas las organizaciones son tecnológicas, hay un imparable proceso de digitalización. El trabajo, la actividad se realiza de forma «lateral», más amplia. Y eso significa que hay que tener multitud de habilidades y no estar especializado en una única tarea. «Hay que aumentar las habilidades a una velocidad que no habíamos afrontado nunca» (Becki Frankiewicz) El trabajo casi siempre es colaborativo. Hay que aprender haciendo. Se pide claridad y empatía y saber hacía donde se dirige la organización. Por eso, el liderazgo tiene que cambiar de piel para obtener resultados, abandonar la rigidez estructural de la jerarquía y orientarse más hacia el poder de la influencia y la capacidad de generar confianza. Tiene que ser un «liderazgo organizativo sirviente» y reconocer que cada modelo es tan bueno como la persona que lo usa y lo promueve…
II. Pensamientos sobre Liderazgo Organizativo Sirviente
«Si tienes conocimiento, deja que los demás enciendan sus velas con él» (Anónimo)
1. Las rápidas innovaciones en tecnología y gestión hacen que resulte imprescindible un cambio profundo en las burocráticas organizaciones tradicionales.
2. Desmantelar la burocracia implica desmantelar también las estructuras de poder tradicionales.
3. Una organización formada por muchos microorganizadores autogestionados no teme al futuro. Hay escasas oportunidades para ejercitar nuestra imaginación. Esa falta de creatividad sirve de coartada para afirmar que el empleado medio es un poco ineficiente.
4. Las personas se definen por las causas a las que sirven.
5. Las organizaciones superan a las personas.
6. El mundo está cambiando más rápido de lo que la mayoría de organizaciones tarda en adaptarse a los cambios.
7. Viñeta favorita: Un dinosaurio está descansando sobre una roca mientras el otro está sentado muy erguido, con las extremidades anteriores golpeando el aire. Lo único que digo -dice el reptil-, es que ahora es el momento de desarrollar la tecnología para desviar asteroides.
8. Un estudio de Gallup realizado en 2018 descubrió que apenas un tercio de los empleados estadounidenses estaban totalmente comprometidos, implicados, entusiasmados con su trabajo.
9. La falta de compromiso de los funcionarios no tiene tanto que ver con el trabajo que realizan como con la manera en que son dirigidos. Acercarse a su jefe con cualquier tipo de pregunta demuestra más implicación. Los directivos no están más implicados que sus subordinados. El jefe puede estar tan desanimado como tú.
10. La burocracia ha multiplicado nuestro poder adquisitivo, pero ha encogido nuestras almas. El problema no está en un directivo determinado, sino en un régimen de gestión que empodera a unos pocos a expensas de muchos, que premia la conformidad más que la originalidad, que limita a los seres humanos a que realicen unas funciones limitadas, les priva de su capacidad de acción y les trata como meros recursos. Es un producto de nuestra época.
11. La organización es el instrumento: es el vehículo que los seres humanos utilizan para mejorar su vida y la de aquellos a los que sirven.
12. Ante una avalancha de problemas nuevos, las estructuras verticales descendentes se convierten en cuellos de botella. Conforme empieza a aumentar el número de incidencias, éstas se van acumulando en los despachos de los altos directivos; los cuales, normalmente no tienen ni la experiencia ni la perspectiva necesarias para tomar decisiones rápidas e inteligentes. Con el tiempo, el retraso se acumula y el ritmo de la toma de decisiones se ralentiza. La estratificación es enemiga de la rapidez.
13. En una época de transformaciones, la cantidad de clarividencia e ingenuidad que se necesita para dirigir una gran organización sobrepasa de largo las habilidades de cualquier ser humano o de cualquier equipo reducido.
14. La idea de que el director es el capitán del barco está obsoleta, Ha llegado la hora de abandonar la búsqueda de líderes sobrehumanos. Lo que necesitamos no son líderes extraordinarios, sino organizaciones que despierten el ingenio de sus empleados «ordinarios» y lo rentabilicen.
15. El poder es la capacidad de permitirse no aprender.
16. El control debería basarse menos en las reglas que en los principios, las normas y la responsabilidad mutua, es decir, menos decirle a la gente lo que ha de hacer, y más darle las herramientas que necesiten para tomar decisiones inteligentes.
17. Existe una complejidad esencial organizada, no se pueden adquirir todos los conocimientos que permitirán el dominio de los acontecimientos.
18. La centralización funciona como un trinquete porque la gente que tiene el poder no quiere soltarlo y normalmente está en una posición idónea para conseguir más.
19. En la década de los sesenta se envió a cientos de miles de directivos de empresas –como IBM, GE y Monsanto- a cursos de formación sobre sensibilidad. En grupos de entre cinco y diez personas conocidos como grupos T, se retaba a los directivos a que fuesen líderes más auténticos y más humanos, íntimos y emotivos. La mayoría de los participantes opinaba que la experiencia había sido transformadora, pero en la mayoría de los casos la metamorfosis duró poco.
20. La proliferación de la tecnología digital nos da más razones que menos para temer la implacable expansión de la burocracia para luchar contra ella.
21. ¿Cuántas tareas burocráticas podríamos eliminar sin sacrificar el rendimiento de la organización? Probablemente la mitad de las tareas relacionadas con el cumplimiento en una organización típica se podría eliminar sin que se provocara ningún caos.
22. La política de la organización anima a los miembros del equipo a compartirlo todo. Todos los equipos deben tener acceso a unas métricas de rendimiento detalladas. Gran parte de esta información, debe estar disponible en tiempo cercano, y en cada unidad la información sobre el rendimiento se cuelga cada semana cerca de la entrada o en espacios comunes accesibles.
23. El compromiso florece en los ambientes de confianza.
24. Al haber pocas distinciones, la comunicación tiende a ser honesta y directa.
25. Rendición de cuentas: la autoridad de un directivo proviene de los empleados de su unidad.
26. Reparto de beneficios para todos: para reafirmar el compromiso de los miembros del equipo.
27. Cada día es una entrevista.
28. Estratificación: no debe haber distinción entre los que piensan y los que hacen.
29. Nosotros no forjamos acero, forjamos personas.
30. Debe haber un valor creado para los usuarios y profesionales y un valor recibido por los empleados.
31. Cultura de servicio: ya no pagamos a nuestros funcionarios. Ahora, les pagan los usuarios y profesionales mediante sus impuestos.
32. Hay que priorizar la colaboración por encima de la coacción.
33. La función del directivo de una plataforma es la de facilitar y no imponer la coordinación.
34. Las burocracias, en cambio, son sistemas cerrados. Valoran mucho el secretismo.
35. La burocracia defiende el status quo mucho más allá del momento en que el quo ha perdido su status.
36. Si una microunidad no consigue alcanzar sus objetivos durante tres meses consecutivos, se activa automáticamente un cambio de liderazgo.
37. El nivel más elevado de actividad humana debería ser como «una multitud de dragones sin un líder», el dragón es el animal más poderoso. Cada microunidad es una especie de dragón, muy capaz y competente.
38. Las personas no son un medio para un fin, sino un fin en sí mismas. Nuestro objetivo es permitir que cada uno se convierta en su propio director. No encontrarás a muchos directores ejecutivos cuya filosofía organizacional dé preeminencia a la dignidad y la propiedad humana, pero, si quieres construir una «humanocracia», esta es la única perspectiva que puedes adoptar.
39. Ser pionero no es fácil. No hay un mapa a seguir. Lo único que te puede guiar es tu cosmovisión sobre la gente y la organización.
40. Promover la idea de la genialidad diaria: son los empleados y el equipo, no los directivos quienes hacen que la empresa prospere.
41. Las burocracias están dirigidas por contables, no por inventores, por administradores, no por constructores.
42. Este tipo de desprecio hacia el empleado medio reflejaba la arrogancia de los aristócratas del siglo XVIII – y tiene el mismo efecto asfixiante sobre la creatividad y la iniciativa-. La privación de autonomía y ventajas atrofia el compromiso y el rendimiento. Consideran que los empleados son recursos básicos –son como unos trozos de carne- que no se pueden mejorar.
43. Empieza por redistribuir una parte de tu propia autoridad. Apártate de las decisiones esenciales y deja que sea tu equipo el que decida.
44. Aquellos que desempeñan funciones internas de la empresa no están expuestos a las fuerzas de mercado. Son empleados individualmente competentes y comprensivos, pero son el equivalente corporativo del estado directivo. Ejercen un poder inmenso.
45. En cambio, al personal que realiza funciones internas solo pueden despedirlo sus superjefes, y aquí es donde surgen sus lealtades.
46. Uno de los grandes avances del diseño organizacional ocurrió a principios del siglo XIX cuando el ejército prusiano, después de su derrota contra Napoleón, adoptó un proceso de selección competitivo para sus futuros oficiales. Previamente, los comandantes militares procedían de la nobleza, pero los títulos como era de esperar, eran una mala representación del gremio militar.
47. Tendemos a sobreestimar nuestras habilidades y subestimar nuestros defectos.
48. En una jerarquía formal las relaciones de poder son enormemente asimétricas. Los directores tienen mucho más control sobre sus subordinados que a la inversa. Eso hace que sea muy arriesgado cuestionar la competencia de un superior. Si se clava un alfiler en el inflado ego del jefe, es probable que sea tu carrera la que explote. Las diferencias de poder fomentan el conformismo, y los líderes interpretan que sus subordinados están de acuerdo con sus decisiones. Es más gratificante, creer que un mar de cabezas que asienten es una señal de aprobación que plantearse una hipótesis que estos subordinados simplemente están comprando su seguro profesional. En presencia de los poderosos, las verdades inquietantes se ignoran, las opiniones contrarias se silencian y las dudas sobre la competencia ejecutiva solo salen en forma de los murmullos por los pasillos.
49. Las burocracias tienden a exagerar la competencia de los líderes.
50. En resumen, los directivos tienen una parte desproporcionada de poder y gratificaciones económicas no porque su trabajo genere una cantidad desproporcionada de valor o porque sea más complejo, sino porqué las burocracias tienden a sobrevalorar la competencia administrativa y a pagar a los directivos según el tamaño de su presupuesto o de su plantilla, en lugar de según el valor neto que estos aportan.
51. Como empleado de Google sabes que tu carrera no está en manos del jefe, por lo que, en lugar de perder el tiempo haciéndole la pelota, prefieres dedicarte a hacer bien tu trabajo.
52. El poder debe residir en el razonamiento de la persona, no en el cargo que ocupa.
53. La autoridad está en función de las capacidades de una persona y no del cargo que ocupe, y varía según el tema que se trate.
54. El compromiso es voluntario. Nadie tiene poder para dar una orden. Si quieres que la gente te siga, tendrás que darle motivos para que lo hagan. Prevalecen la persuasión, los datos y la competencia –no el poder-. Un empleado dijo: si convocas una reunión y nadie aparece, es muy probable que no seas un líder, porque aquí no estamos obligados a ir a las reuniones.
55. El objetivo de la «humanocracia» es crear un entorno en el que todos estén motivados para dar lo mejor de sí mismos. Esto no ocurrirá mientras una parte importante de las personas de una organización crea que son los más fanfarrones quienes salen adelante y que, generalmente sus propias capacidades y sus aportaciones son malinterpretadas, que los mandamases obtienen la parte más generosa del botín y que no vale la pena seguir a muchos de sus líderes. El antídoto frente a estas realidades venenosas es la meritocracia: un principio básico para crear organizaciones centradas en el ser humano.
56. Abraham Maslow clasificó la necesidad de afiliación justo por encima de la necesidad de seguridad, e innumerables estudios han confirmado el vínculo entre la conexión social y el bienestar. La soledad es tan peligrosa para la salud como la obesidad, la inactividad, el tabaco, el consumo abusivo de alcohol o las enfermedades coronarias. En general, aquellos con relaciones sociales sólidas tienen la mitad de riesgo de sufrir una muerte prematura que aquellos con pocas relaciones.
57. Lo que une a una comunidad es el sentido de propósito.
58. Cuando formas parte de una comunidad, te sientes seguro y puedes ser tú mismo. Esto abre la puerta al aprendizaje y la mejora. También da a la gente confianza para asumir riesgos, algo esencial para la innovación.
59. Herb Kelleher nunca se tomaba demasiado en serio a sí mismo.
60. Damos a la gente la oportunidad de ser inconformista. No tienes porqué encajar en un molde restrictivo en el trabajo, puedes disfrutar. La gente responde a esto. Si te sientes lo suficientemente seguro para ser un inconformista, también te sentirás lo suficientemente seguro para levantar la mano cuando te equivoques en algo. El perdón, igual que la diversión, forma parte de la cultura de Southwest.
61. Tienes que saber perdonar. Nosotros somos muy tolerantes y perdonamos cuando la gente comete un error sin querer. Tienes que ser muy cuidadoso en la forma de abordar este error, de llamar la atención a una persona, de disciplinar, si es que lo haces; y de aconsejar, si es que lo haces.
62. La autenticidad, la diversión y el perdón, son factores que hacen que valga la pena formar parte de una comunidad.
63. Todos prosperamos juntos y fracasamos juntos. Siempre puedes confiar en la otra persona que está ahí de pie. Rendir cuentas entre iguales produce unos niveles más altos de colaboración y compromiso que rendir cuentas de subordinado a gerente. Aquí hay un objetivo: servicio al ciudadano al cien por cien. Se respiran las ganas de formar parte del equipo. En una comunidad orientada al rendimiento, los holgazanes no son bienvenidos.
64. En una comunidad, las diferencias de estatus deben estar silenciadas. Todos se sienten importantes. Y eso no es así por casualidad, sino que es un reflejo de la decisión consciente de tratar a todo el mundo por igual y de celebrar todas las aportaciones.
65. Un piloto puede cargar maletas para conocer mejor el trabajo de los maleteros.
66. No importa que seas recién licenciado o director general. Aquí no hay estatus, solamente una buena ética de trabajo. Nadie da por supuesto el trabajo a nadie. Los encargados de las maletas son tan importantes como los pilotos.
67. Una organización ha de ser un mosaico de capacidades y no una pirámide de poder.
68. El amor emocional: una sensación de que tienes un valor inherente, de que te respetan y te aman a pesar de tus defectos.
69. La empatía, la capacidad de entender y responder a los sentimientos de los otros, es la esencia de las emociones. Es más fácil enseñar a alguien a que sepa hacer determinadas tareas que enseñarle a que sea empático.
70. Un corazón sirviente. Seguir la regla de oro, tratar con respeto al prójimo.
71. La principal diferencia entre el amor y el poder es que el amor aspira a la mutua disolución de las barreras personales, provocando una fusión igualitaria en un nuevo todo, mientras que el poder busca la superación unilateral de las barreras, por lo cual la voluntad del más poderoso se convierte en la voluntad de ambos.
72. Liderazgo organizativo sirviente. Una organización, decía, es más fuerte si está unida por el amor que por el miedo.
73. Lo más importante es que todos somos importantes, ahora sé por qué todos sonríen aquí. Una organización de equipos.
74. Casi todos tenemos dos «yoes» distintos, el yo profesional que va cada día a trabajar, y el yo privado que asoma la cabeza cuando estamos entre familiares y amigos. El yo profesional es el rígido, está en guardia, es emocionalmente cauteloso. Nuestros compañeros de trabajo no consiguen ver más que una pequeña parte de ese yo interior. Normalmente, no conocen nuestras aficiones, nuestra dinámica familiar, nuestros problemas de salud, nuestras heridas emocionales o nuestros sueños. Nos decimos o nos dicen que estas cosas no son importantes en el trabajo. Mentira. Si estás pasando por un divorcio, tienes un hijo con una adicción, acabas de perder a tu padre, van a operarte o te encuentras en medio de una crisis existencial, necesitas contárselo a la gente que te importa. Si en tu trabajo no tienes a nadie que te importe, si estás obligado a pasar entre ocho y diez horas al día solo, con tus ansiedades y tus miedos, entonces tus compañeros y tu organización funcionarán peor por ello. ¿recuerdas la conclusión del estudio del Gallup de que solo dos de cada diez empleados dicen tener un buen amigo en el trabajo?, según su estudio, Gallup, calcula que, si este número se triplicara, a seis de cada diez, una compañía corriente incrementaría su rentabilidad un 12 %. Si lo piensas bien, tiene todo el sentido.
75. No puedes esperar que tus empleados se comprometan en su trabajo si no se comprometen entre ellos.
76. Somos más una familia que una organización.
77. Todos los avances importantes son rupturas con las viejas formas de pensar.
78. Solo la variedad absorbe la variedad, dicho con nuestras palabras, solo un ritmo incesante de experimentación puede proteger a una organización del ritmo incesante de cambio.
79. Cualquier profesional creativo te dirá que el secreto del éxito es ser prolífero.
80. Ralph Waldo Emerson dijo con razón: «Cada uno es una buena mitad, pero un todo imposible».
81. La verdad no está ni en el medio ni en un extremo, está en ambos extremos.
82. La transparencia también fomenta la competición amistosa.
83. Principio básico: dar responsabilidad a la persona que realiza una tarea determinada porque es la que sabe más sobre esa tarea.
84. Añadir inteligencia colectiva y espíritu a nuestro sistema de producción.
85. Para cambiar tu organización primero te has de cambiar a ti mismo. Todos nosotros somos responsables de haber perpetuado la burocracia y, por tanto, tenemos que hacer algo para remediarlo.
86. Modelamos nuestras herramientas y estas nos modelan a nosotros.
87. El liderazgo no está definido por el ejercicio de poder, sino por la capacidad de incrementar la sensación de poder entre los que lideras.
88. Si tú eres directivo no podrás dar poder a los demás sin ceder parte de la autoridad que te confiere tu posición. Tendrás que cambiar la antigua moneda del poder –beneficios, derechos de decisión y sanciones- para una nueva- sabiduría, generosidad y asesoramiento.
89. El último inconveniente de los cambios impuestos desde arriba es que inevitablemente generan represalias. Según un estudio la resistencia al cambio es la primera causa de fracaso de los programas de cambio a gran escala.
90. Los empleados les irritan los edictos reales: el cambio impuesto, el cambio que no mejora sus trabajos, el cambio que favorece más a los generales que a los soldados.
91. Los altos directivos deben aceptar la complejidad del cambio sistémico y, al mismo tiempo, resistirse a la tentación de elaborar unos programas de cambio exhaustivos y altamente normativos.
92. Todos los participantes, de todos los niveles, tienen que conocer y entender claramente los motivos y el diseño del programa de cambio, su función en conducir la estrategia de la organización, y sus nuevas funciones y responsabilidades dentro del programa. Pero conocer no es lo mismo que comprometerse. El compromiso auténtico, que es diferente a la conformidad, es el resultado de la participación, no de la persuasión.