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I. Introducción

La verdadera originalidad no busca una nueva forma, sino una nueva visión. EDITH WARTON

El Estudio del Desarrollo Adulto de la Universidad de Harvard lleva persiguiendo a través de una de las investigaciones más longevas (más de 80 años), detallados y exhaustivos sobre felicidad, determinar qué es lo que realmente hace felices a los seres humanos. Así, desde el año 1930, dicho estudio ha seguido a cerca de setecientos (700) participantes junto a sus familias con el objetivo de desentrañar los secretos de la felicidad en la sociedad. Todos ellos se sometieron a chequeos médicos, cuestionarios y entrevistas que han sido recopiladas a lo largo de las décadas para arrojar luz sobre la evolución de su estado anímico en el tiempo. El trabajo de campo, analizó, cómo las experiencias de toda una vida afectaron a la salud y la felicidad de estas personas, y, además de ellos, también a las parejas e hijos de los participantes, demostrando que las emociones también se contagian a quienes nos rodean y comparten existencias.

Y el resultado principal es claro: la riqueza no es el factor determinante de la felicidad, sino las relaciones personales. A pesar de las diferentes circunstancias económicas que rodeaban a los sujetos estudiados, los investigadores demostraron que la clave de la felicidad se encontraría primordialmente en las conexiones interpersonales. Las relaciones personales sólidas son el ingrediente indispensable para alcanzar la felicidad (aunque una buena salud, posición económica boyante y otros factores desempeñan también un papel determinante), es la conexión con familiares, amigos y parejas el aspecto que más influye en nuestra satisfacción y bienestar existencial.

También, diferentes investigaciones han puesto de manifiesto que en aquellos grupos de trabajo en los que además de una buena retribución salarial y un reconocimiento digno de las tareas existe un buen ambiente y un clima de confianza (frente a los que no), hay un 50 % más de productividad. Además, en estos ambientes se registra un 13 % menos de bajas médicas por enfermedad, un 74 % menos de casos de estrés, y aumenta un 76 % el nivel de compromiso. Parece más que evidente, que potenciar y fomentar estos extremos revierte en la salud organizativa de cualquier grupo o equipo.

II. El director de bienestar

«Hay muchísima diferencia entre un hombre pobre y un hombre suficientemente rico; y muy poca diferencia, entre un hombre suficientemente rico y un hombre muy rico…» (John Kenneth Galbraith)

Por ello, cada vez las organizaciones están más interesadas en implementar la figura del «director de bienestar», que es básicamente, el profesional responsable de atraer y mantener el talento en las organizaciones mediante estrategias de felicidad, estabilidad y seguridad en la actividad profesional diaria. El «chief happines officer», en su terminología inglesa, también recibe otras denominaciones como «director de felicidad», «gerente de felicidad», «happiness consultant», «tranquillity manager» o «asesor de felicidad». Y no hay que confundir esta figura con el director de recursos humanos, ni con otras de carácter análogo que participan en las relaciones laborales de cualquier organización.

Su misión central es reorientar los procesos tradicionales que afectan a los empleados de cualquier organización estructurada. Es, un término que se adoptó por empresas estadounidenses que decidieron designar a un sujeto para canalizar y potenciar la parte innovadora e imaginativa de las relaciones laborales y para velar por la tranquilidad y el bienestar general de los empleados mediante la creación de un clima y un ambiente amable en el seno de la organización. Por tanto, el objetivo principal de este puesto o cargo se centra «básicamente» en procurar mejorar (o mantener) la satisfacción y el bienestar de los empleados en el desarrollo cotidiano de sus tareas, lo que puede tener un impacto positivo en la productividad y el rendimiento de la organización, constituyendo una función especialmente valorada y relevante en aquellas estructuras, que tienen una especial consideración de las personas que integran su organización, y que valoran como un factor de especial importancia la existencia de empleados felices. El conocimiento, desarrollo y despliegue de las tareas propias de esta figura está poco implantada y es todavía desconocida en gran parte del tejido organizativo de nuestro país. En cualquier caso, se ha de destacar su importancia y el papel que ha de desempeñar este nuevo operador a la hora de generar un clima y un ambiente integralmente positivo.

Aunque no exista un perfil concreto, sí que hay algunas características que debe reunir un director del bienestar (cuantas más concurran mejor), ya que su función implica una gran responsabilidad y unas habilidades muy marcadas que no todas las personas poseen. Así: a) tiene que ser un/a profesional intuitivo/a, visionario/a y motivador/a; b) ha de tener una mente abierta, con capacidad analítica, planificadora y estratégica; c) ha de ocupar un lugar preminente dentro de la organización como líder; d) debe conocer con facilidad lo que necesita cada área y sus componentes; e) ha de saber trabajar en equipos y tener un carácter fuertemente resolutivo; f) tiene que saber escuchar y negociar; g) ha de tener unas buenas dotes de comunicación; h) ha de ser innovador/a estableciendo nuevos matices en el desarrollo de los procesos organizativos internos, y, a veces, creativo/a y disruptivo/a aportando nuevas soluciones. Es, en resumen, un/a nuevo/a operador/a, que está abriendo cauces eficientes en las relaciones organizativas internas, desde ángulos no contemplados hasta el momento presente, que fomentan la actividad, mediante la implantación de un clima de trabajo positivo, amable y sin miedos.

En el ámbito de la Administración de Justicia implicará que la «Secretaria de Coordinación Provincial» (un Secretario/a Coordinador/a y los funcionarios —normalmente uno o dos—) asuman este rol, y en líneas generales se valore su profesionalidad y disponibilidad total para saber gestionar y coordinar la actividad de Letrados de la Administración de Justicia y funcionarios que prestan sus servicios en su provincia, buscando, una mejora de la calidad del servicio público y una mayor eficacia en la satisfacción de las necesidades de los funcionarios y de rebote, de ciudadanos y profesionales mediante la implantación de buenas prácticas de gestión y nuevas aplicaciones informáticas, homogeneizando criterios de actividad y servicio a la luz de las últimas reformas procesales.

Todo ello, permite crear una nueva reinterpretación del modelo de gobernanza, que implica entre otros aspectos cambios en los canales de información, comunicación e interrelación tanto interna (UPAD/UTRAM-SCPG-SCE) como externa (usuarios y profesionales) y un cambio de mentalidad cultural y profesional.

La amabilidad, la humildad, la valentía a la hora de asumir nuevas tareas y cargas, permiten a través de la tecnología hacer las cosas de una manera diferente e innovadora que convierta la complejidad en una simplicidad gestionada a través de una visión y estrategia común compartida por todos los equipos.

El compromiso individual (personal engagement) y organizativo (organizational commitment) generará hábitos positivos que arrastren al resto de unidades y que permitan crear de forma consciente la confianza necesaria para hacer bien las tareas (principio básico por el cual se ha de tratar a los usuarios de la misma manera que uno mismo quisiera ser tratado).

Y un compromiso de servicio, porque como diría el poeta «los hechos valen más que las palabras y los sueños». El liderazgo es un fenómeno grupal (Robert Ginnet). Hay que implantar espíritu propio, capacidad, formación y aprendizaje continuo, buen ambiente, motivación y propósito. Además, se persigue tomar las decisiones de forma participativa, buscando la capacidad de adaptarse a circunstancias imprevistas y la apertura a nuevas ideas.

III. Funciones

NIHIL SINE MAGNO, VITA LABORE, DEDIT MORTALIBUS, es decir, la vida no ha dado nada a los mortales sin gran esfuerzo (Horacio)

La labor del «director del bienestar», se basa principalmente en el desarrollo de las siguientes funciones y actitudes dentro de la organización:

• A) La implantación de un ambiente de trabajo óptimo, amistoso y agradable dentro de la organización, en el que se tenga en cuenta de qué modo afecta al estado emocional del empleado elementos como la fundamental distribución del espacio, el ruido, la decoración, etc. (en su libro «La oficina en casa» la doctora en biología Elisabeth Silvestre recomienda poner plantas de interior en los espacios de trabajo)
• B) La gestión del tiempo garantizando que se produzca de manera efectiva en el ámbito de la organización la conciliación entre vida profesional y personal de los empleados, facilitando fórmulas que posibiliten la libertad en la gestión de su tiempo. El teletrabajo, la jornada de cuatro días, son hitos a recorrer para que empleados puedan gestionar su tiempo del modo en el que sean más productivos o en la forma que encaje mejor con otros compromisos, tales como la familia.
• C) El desarrollo y crecimiento profesional del empleado, ofreciéndole cursos formativos o de reciclaje o dándole mayores responsabilidades de trabajo o nuevos proyectos en los que pueda desarrollar nuevas habilidades profesionales. También ha de fomentar una estructura organizativa horizontal en la que no haya barreras entre posiciones mejorando una serie de procesos vinculados a los recursos humanos.
• D) En la medida de lo posible, fomentar actividades que generen un mejor ambiente de equipo (encuestas de satisfacción,hábitos saludables, actividades de relajación, reconocimientos varios, celebraciones ocasionales, etc.).
• E) Escuchar al empleado. Se trata de implementar canales de comunicación en el que los empleados puedan expresar sus propuestas, ideas o insatisfacciones de tal forma que se sientan escuchados y valorados. En este sentido, debe tenerse presente que el empleado es una persona con emociones que proyecta durante sus jornadas laborales. De igual modo, para un empleado es extremadamente frustrante sentir que su tiempo y esfuerzo no vale nada. Es clave, la realización de actividades que lo reconozcan. Implica un ejercicio de transparencia hacia los empleados, que al fin y al cabo son colaboradores de un proyecto común: crear entornos donde se pueda trabajar mejor. Hay que compartir la información y el conocimiento. Y si se consiguen los resultados repartir los beneficios. Son soluciones transversales y comprometidas. Tiene que haber una Secretaria de «escucha abierta». Hay que tener un espacio de seguridad en el que cualquier empleado se sienta libre para decir como está.

IV. Tareas

«Cada detalle, suma» (Fran Mora)

Las anteriores funciones dentro del ámbito de la organización se concretan fundamentalmente en el ejercicio de un conjunto muy variado de tareas, para tratar de amalgamar las relaciones laborales entre el trabajador y la organización, que, entre otras, se pueden concretar en: a) analizar y medir el bienestar de los empleados; b) fomentar y velar por la existencia de buenos ambientes de trabajo; c) potenciar actividades, talleres y conferencias; d) facilitar programas de formación y desarrollo; e) publicitar estrategias y acciones para mejorar y los valores de la organización, f) facilitar la información corporativa a los empleados y asociar sus objetivos a los de la organización; g) distribuir los espacios de las oficinas y proveer de tecnología y equipos a los empleados; h) integrar a nuevos empleados en la organización y promover una correcta evaluación del desempeño; i) favorecer planes de incentivos y beneficios; y j) escuchar activamente a los empleados y facilitar la resolución de conflictos laborales.

V. Finalidades

Dios solo vive donde le dejan entrar.

Así, conocidas las funciones y tareas, se debe intentar mejorar los siguientes aspectos de cualquier organización:

• A) Imagen: es fundamental construir una buena imagen corporativa desde dentro de la organización que se proyecte a profesionales, usuarios y resto de colectivos. A día de hoy es la administración de Justicia, la peor valorada por la sociedad.
• B) Relaciones internas: persigue mejorar las relaciones principalmente en el entorno laboral, y a todos sus niveles, involucrando con ello a los empleados, a los profesionales y también a los usuarios teniendo en cuenta el marco cada vez más digital de la actividad. Y ha de haber un reconocimiento de los valores y destrezas de los empleados y en paralelo a ello, conocer el nivel de satisfacción de los usuarios.
• C) Servicio público: se trata de aportar valor al servicio público y perseguir la mejora continua de la actividad tanto desde una perspectiva individual como colectiva, el incremento del rendimiento, y, por ende, un mejor posicionamiento estadístico como consecuencia de la actividad realizada.
• D) Equipo versus colaboración: es necesario fomentar el trabajo en equipo, la generosidad en el desempeño de sus funciones por parte de los empleados y la innovación dentro de los sistemas de trabajo de la organización.
• E) Actitud positiva: disminuyendo o limitando algunos factores que inciden de manera negativa en la actividad organizativa.

VI. Objetivos

Fruto de todo lo anterior, la actividad constante y permanente del «director del bienestar» puede implicar una reducción de la influencia de elementos negativos en el desarrollo de la actividad:

• A) El estrés. Su función incide de una manera clara y directa en una disminución más que evidente en los niveles de estrés de los empleados, el cual incide de una manera negativa al disminuir la capacidad de razonamiento o de raciocinio de cualquier persona, y merma de una manera importante las capacidades individuales de trabajo.
• B) La aminoración de la conflictividad dentro de las organizaciones. La actividad desplegada por el «tranquillity manager» lleva consigo una evidente disminución de los conflictos internos dentro de la organización, y desde luego, los que se producen, tienen un carácter menos grave con una menor incidencia en sus repercusiones. Consecuentemente con ello, debe ser destacado el hecho de que al existir conflictos que además poseen, tal como ha quedado dicho, una menor incidencia, ello supone una notable mejora en el ambiente laboral.
• C) La disminución de los comportamientos poco éticos. Dichos actitudes y comportamientos atentan y perjudican de una manera clara y diferenciada al bien común, y a la normal actividad y el funcionamiento económico de las organizaciones.
• D) La eliminación de los empleados tóxicos. Condicionantes como el individualismo, el egoísmo, la competitividad mal entendida son factores que ven reducido su ámbito de influencia en la organización.

VII. La organización

«A más tecnología más pensar. A más complejidad más pensar» (Fran Mora)

Nuestra organización está integrada por diversos centros de decisión y poder (Juez-Consejo, LAJ-Ministerio, Gestor-Departament, resto de funcionarios-Departament, NOJ-Ministerio y Departament). Tantos centros de poder y decisión podrían ser una fuente de incidentes y descoordinación, pero estas circunstancias apreciadas desde el ángulo contrario, puede suponer un modo de trabajo eficiente y moderno. En cualquier caso, las condiciones del funcionariado se encuentran muy por encima de los parámetros objetivos que rigen en la empresa privada, todo ello aún a pesar de los avances que se han producido estos últimos años en la normativa sustantiva laboral y de seguridad social. Por eso, hay que ser muy conscientes, que, aunque la organización no es óptima y es manifiestamente mejorable, las condiciones de trabajo en el ámbito de la Administración de justicia mantienen unos estándares objetivos de trabajo que han de ser valorados positivamente. Y una organización poliédrica como la Administración de justicia, tiene muchos déficits y tiempos muertos. Un estudio realizado en 2015 por OBS Business School asegura que el 55 % de la jornada laboral se dedica a tareas improductivas para la organización. La pérdida de tiempo, durante las horas de trabajo, se genera sobre todo, por dos motivos: la distracción y el exceso de actividades que no son clave para el desempeño del trabajo. Asimismo, la multitarea es un factor importante en la gestión del tiempo; por eso es muy importante definir roles, pautas de trabajo y la atribución clara de funciones a cada uno de los operadores jurídicos que intervienen en la construcción del proceso.

Y en caso de posibles conflictos de personal, relaciones tóxicas o situaciones de acoso se ha de tener muy claro, que el empleador es el Ministerio de Justicia, en nuestro caso el Departamento de Justicia de la Generalitat de Cataluña como consecuencia de la transferencia de competencias. Funcionario y Departament serán las partes del litigio. Los LAJS no somos empleadores, sino únicamente directores técnico-procesales en función de las competencias atribuidas legalmente. Y en dicha calidad, somos los primeros «interesados» en que el equipo de trabajo funcione correctamente. Y en último extremo, el Secretario Coordinador Provincial será el encargado de vigilar y aplicar la normativa vigente sobre la materia.

VIII. El conflicto

«Hay dos tipos de educación: la que te enseña a ganarte la vida y la que te enseña a vivir» (Anthony de Mello).

Los conflictos, las crisis, los cambios, son inherentes al ser humano y se dan en cualquier entorno en el que se desarrolla la persona (propia persona, cónyuge, familia, trabajo, etc.), y el laboral es uno de ellos. El conflicto es necesario para que personas, grupos y organizaciones puedan evolucionar. Pero se ha de gestionar adecuadamente para minimizar los daños. Y a veces, la ausencia de un liderazgo, de una comunicación fluida y de un protocolo claro de actuación para afrontar el conflicto es caldo de cultivo para numerosos desencuentros laborales.

Asimismo, la mayoría de personas tenemos dependencia emocional o conductual (somos seres gregarios) y a veces nos formamos expectativas poco realistas sobre como se ha de comportar la otra parte, y eso hace que se amplifique la magnitud de los problemas. Asertividad, empatía, escucha activa y capacidad para gestionar las emociones son habilidades imprescindibles. Por ello, hay que distinguir entre hechos, opiniones, emociones y necesidades. Y sobre todo hay que evitar los juicios de valor (auténticos proyectiles dialécticos).

Los conflictos son una realidad latente en nuestras relaciones con los demás. Para poder crecer, más que evitarlos, necesitamos asumirlos del mejor modo posible. He aquí algunas sugerencias que nos pueden ayudar:

• • No expresar juicios de valor acerca del conflicto. Se trata de aceptarlo con humildad y ver en él un desafío.
• • Reconocer a cada una de las partes el derecho a pensar cómo piensa, a defender su opinión y a luchar por sus intereses.
• • Escuchar al otro para comprender lo que realmente quiere decir.
• • Interesarse más a menudo por el modo en que el otro ve su postura, como la explica y qué consecuencias puede tener. De esta manera, me tomo al otro en serio, a la vez que le animo a exponer más claramente su postura.
• • Analizarme críticamente. ¿Es mi postura verdaderamente objetiva? ¿Qué representa para mí el conflicto en cuestión? ¿Qué pretendo alcanzar?

El conflicto es una espiral, y cuanto más nos implicamos en él, más nos absorbe. Cuanto más lo analizamos, más corremos el riesgo de pasar a formar parte del mismo. En general, la única manera de minimizar las repercusiones negativas, es poner en conocimiento de jefes y superiores la situación, dar transparencia a los hechos y buscar soluciones dialogadas.

Por eso, los LAJS, independientemente de cursos de formación de coaching, de liderazgo, de mindfulness, hemos de ser solución, no problema, ser facilitadores, desactivadores de conflictos, eliminar la disensión, hacer desaparecer el conflicto antes de que crezca porque de por sí, es destructor; porque sólo el hecho de tener un pleito ya significa haberlo perdido. No es más eficiente quien resuelve un problema sino quien lo evita.

Richard Boyatzis, precisa que un buen jefe deber reunir tres características fundamentales: primero, ha de ser puente, un buen jefe construye relaciones en las que existe sintonía y reciprocidad; saca lo mejor de cada uno, con él, el funcionario, el empleado encuentra su propósito. Segundo: cuida de los demás. Y tercero: hay respeto, honestidad y transparencia. Si sé es capaz de crear, la gente trata de hacerlo bien, de cumplir. Cuando se hace lo contrario, el equipo deja de aportar, deja de ser una suma de voluntades para convertirse en otra cosa. Asimismo, un buen jefe hoy ha de tener una serie de habilidades humanas: la obligación de habitar la piel de existencias distintas (conectar con los demás de una manera directa y profunda), destreza para trabajar en diferentes contextos culturales, y la colaboración virtual (operar sin presencia física). Porque el conflicto nos da vértigo, nos enfrenta a determinadas situaciones en las que tenemos que exponer nuestros conocimientos y experiencia ante los demás. Y en la mayoría de casos no estamos preparados, no manejamos un lenguaje fluido, conciso y ordenado, ni nuestra voz consigue ser escuchada, ni leídas nuestras palabras…

IX. Consideraciones sobre la manera de abordar/interpretar el conflicto

«Nada es más inútil que una regla general. El carácter de un hombre depende de sus relaciones con el mundo».

La compleja temática de las relaciones personales y el acoso exige sensibilidad. Lleva consigo tantos matices, tantos sentimientos, tantas emociones, tantas percepciones, que, si sólo apreciamos el aspecto jurídico, no lograremos llegar a asimilar correctamente su naturaleza. Como profesionales, más que nunca nos encontramos ante personas que ayudar, no ante casos que resolver. Por eso, sirvan los siguientes razonamientos de complemento, de reflexión, de advertencia a la condición humana, a la violencia larvada, al lobo que todos llevamos dentro... para que nos ayuden a ser seres más íntegros, más sanos, menos violentos, más educados y sobre todo más respetuosos con nuestros prójimos... Y teniendo en cuenta las anteriores consideraciones, en nuestro ámbito, la primera premisa es que no hay una regla general interpretativa. Todo son interpretaciones ciegas. Nuestra realidad es muy compleja. La Administración de Justicia es un servicio público básico esencial. Mantener un clima de trabajo pacífico, crear un entorno de trabajo motivador y de bienestar en el que las personas desarrollen una actividad que las haga sino felices vivir tranquilas, sin miedo, es un objetivo primordial. Sin embargo, el cambio en la forma de trabajar está siendo enorme y acelerado. Y un entorno de trabajo tan cambiante puede generar numerosas vulnerabilidades. Los cambios tecnológicos se han convertido en un estado mental. El nuevo mal del trabajador: el tecnoestrés. La irrupción de las nuevas tecnologías ha dinamitado la jornada laboral. La frontera entre el trabajo y la vida privada se ha diluido, y la sensación de tener que estar hiperconectado y disponible todas las horas del día pasa una factura emocional. La rápida aplicación de contratos 24/7 perfila un nuevo tiempo laboral.

Y el mundo jurídico y su regulación, genera condiciones de trabajo cada vez más exigentes con el conjunto de prestaciones que se han de ejercitar para dar un servicio público de calidad y acorde con los tiempos que nos toca vivir. Hoy, todo es más complejo con multitud de programas, estadísticas, registros y variables. A la vez, la velocidad del desarrollo tecnológico y la cada vez más rápida obsolescencia de programas, aplicaciones y conocimientos nos obligan a mantener una actitud de readaptación constante dentro de un entorno profesional y personal cambiante. Todo ello implica un desarrollo de habilidades que determinan una especialización que no se presenta en otro tipo de administraciones. Cuando la automatización era mecánica, el ser humano podía seguir los pasos de la máquina. Podía observar los procesos a tiempo real. La digitalización ha introducido el misterio en los procesos. Ahora debemos confiar, debemos tener fe en lo que está ocurriendo y, en este sentido, perdemos la potestad de evaluadores o controladores de los procesos que se están llevando a cabo.

Trabajar en el ámbito jurídico implica hoy día, toda una serie de conocimientos sustantivos, pero, además, el dominio de toda una serie de habilidades para proyectar ese conocimiento dentro del proceso. La expresión más palpable es el desarrollo del expediente electrónicodentro del organigrama de la nueva Oficina Judicial que obliga a todos los operadores jurídicos a nuevas formas de trabajo y de relación: un trabajo en equipo donde todos somos importantes, necesarios y complementarios. Por ello, el factor personal y la organización son importantísimos. Hay que evitar la negatividad. Las relaciones de trabajo son duras. No podemos cambiar a los otros. Por eso conviene focalizar la energía en los aspectos positivos y sacar lo mejor de cada uno. Hay que comprometerse a obtener los mejores resultados adaptando el proceso de tareas a las necesidades de las personas implicadas. Controlar las emociones propias se convierte en un factor clave. En un sistema vertical sabemos identificar muy bien quien es el verdugo (jefe) y estamos muy cómodos en el rol de víctimas. Pero en un sistema horizontal son tus compañeros de equipo quienes visualizan tus escaqueos, tus dificultades. El problema es que no estamos acostumbrados a decirnos cosas, ni a escucharnos entre iguales. Confianza, transparencia, comunicación y cuidado mutuo son esenciales. Debemos comunicarnos. No somos máquinas ni programas informáticos. La alegría es un preciado bien laboral por su carácter contagioso.

X. Conclusión

No hay casualidad sino causalidad

Es muy sacrificado ejercer este cargo de «director de bienestar». Implica un grado de servicio y de compromiso tremendo. Se ha de ser «ejemplar»; el buen ejemplo tanto en la vida cotidiana, como en la vida profesional debería mover las voluntades de los individuos. Se lidera desde el ejemplo. Además, liderar es servir y no servirse. Y uno empieza a liderar el día que el verbo «influir» pesa más que el verbo «mandar». Liderar es saber combinar una gran ambición para los proyectos y una gran humildad personal porque lo «bueno» y lo «excelente» son ideales que ayudarían a las organizaciones a avanzar si estuvieran presentes en todas las conductas. Y a la hora de aplicar todas las anteriores premisas al «incidente concreto» cuando se presenta, hay que tener en cuenta las siguientes consideraciones para afrontar su solución con unas mínimas garantías de éxito. En general:

• 1ª. Precisión estadística. Afortunadamente hay pocas incidencias sobre incidentes relacionales. El sentido común, la sensatez y la discreción de funcionarios es la tónica general.
• 2ª. Existencia de pautas o código interno. Sin embargo, en nada perjudica la existencia de un código reglado de actuación basado en unos principios generales que no suponga un deber, ni se imponga coactivamente ni que contenga sanciones disciplinarias, todo ello justificado por la necesidad de posibilitar las condiciones necesarias para garantizar el mejor servicio público y el debido respeto a los ciudadanos. Hay que tener un instrumento. No puede existir un vacío material.
• 3ª. Favorecer contextos que permitan la calidad del servicio público de la justicia en beneficio de la ciudadanía es imperativo. Las tareas y formas de llevarla a cabo deben estar orientadas a satisfacer las expectativas y necesidades de los ciudadanos que acceden a nuestras Oficinas, respetando la Carta de Derechos del Ciudadano ante la Justicia que aprobó el Pleno del Consejo de los Diputados el 16 de abril de 2002, así como el Plan de Transparencia Judicial de 28 de octubre de 2005.
• 4ª. Normalidad. Las incidencias relacionales se presentan de forma esporádica. Y en estos casos, la regla es que no hay reglas. Se ha de focalizar el incidente y hacer una análisis e interpretación natural, transparente, abierta, flexible, inmediata y respetuosa donde la delicadeza, el mimo, y el detalle han de estar presentes para no herir sensibilidades.
• 5ª. Elementos varios. Hay que hacer énfasis en que el abordaje y desarrollo del incidente no es una decisión caprichosa, arbitraria o discrecional. Se tendrán en cuenta las circunstancias específicas del lugar, tiempo, etc. y aparecerán diversos elementos «metajurídicos» a ponderar.
• 6ª. Representación sindical. Los incidentes, se pondrán en conocimiento de la Junta de Personal.

XI. Epílogo

Dos historias:

UN HADA.Un hada recompensa a una pequeña niña con el siguiente premio: cada vez que tenga una buena idea, aparecerá en su bolsillo, una moneda de oro. La niña se esfuerza en tener muchas buenas ideas, pero su bolsillo sigue una y otra vez vacío; llega a enfadarse y piensa incluso que ha sido engañada. Después, empieza a barruntar que sus ideas, tan forzadas por el deseo de monedas de oro, no eran muy buenas. Es entonces cuando la niña nota el peso de una moneda en el fondo de su bolsillo (Andersen, La reina de las nieves).

UN NIÑO DESCONSOLADO. Un señor pasa al lado de un niño que está llorando y le dice:

• — ¿Qué te pasa? ¿Por qué lloras?
• — Es que se me ha perdido un euro.
• — Bueno toma un euro y no llores.

El señor sigue su camino, pero el niño vuelve a llorar:

• — ¿Por qué sigues llorando?
• — Es que, si no hubiese perdido el euro, ¡ahora tendría dos!