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I. Concepto

«Toda solución a un problema, tarde o temprano termina presentando sus propios problemas» (Peter Burke).

El benchmarking es una técnica organizativa que consiste en utilizar un «comparador» o «benchmark» a modo de referencia sobre aquellos servicios o procesos de trabajo eficientes que se consideran como la mejor práctica en un área determinada. El término «benchmark» proviene del inglés y significa «punto de referencia» o «parámetro». En el benchmarking, el comparador que se utiliza como «benchmark» es la práctica ideal a la que quiere llegar una organización para mejorar sus prestaciones o servicios. Así, puede ser una práctica que se lleva a cabo internamente en la organización, o una actividad externa que ha tenido éxito, y que de modo disruptivo se puede aplicar de forma innovadora en el seno de la organización. Para realizar un buen benchmarking no basta con copiar la buena práctica de otra organización, sino que es necesario adaptarla a las circunstancias y características propias, comparando sus resultados mediante distintas métricas.

En la Administración pública, el benchmarking sirve para realizar un análisis comparativo de los servicios que se ofrecen en cada órgano, actividad realizada a fin de mejorar la calidad del servicio público buscando una mejora continua, orientada a la satisfacción de los usuarios. Y si bien, tradicionalmente el benchmarking se ha limitado a las grandes organizaciones empresariales, actualmente también se emplea en la administración pública de muchos países con la finalidad de mejorar sistemas, procesos y equipos, y para evaluar la implantación de políticas de gestión y de estrategias diversas (en nuestro caso en partidos judiciales). Y los resultados obtenidos, a raíz del empleo de esta herramienta en el sector público, pueden evidenciar o no el desarrollo de servicios más eficientes.

El benchmarking es fundamentalmente objetivo, analiza constantemente los datos y resultados como guía para la mejora continua del proceso consolidando o creando nuevas prácticas para identificar oportunidades de mejora. Una evaluación comparativa ayuda a detectar ejemplos de buenas prácticas en la búsqueda de la eficiencia y la mejora continua: identifica las fortalezas y debilidades para encontrar oportunidades que permitan ajustar y optimizar los procedimientos.

El objetivo del benchmarking es conseguir la eficiencia de los circuitos a través del mejoramiento de los procesos actuales. Por eso, ayuda a incrementar la calidad de la organización de manera interna y externa. A su vez, provoca un cambio de paradigma: nada es más sobresaliente que demostrar que realmente se pueden mejorar los procesos internos de la organización. Promueve la cultura de la evolución porque una organización que no evoluciona tiene un futuro incierto.

II. Clases

1. Benchmarking interno. Compara los diferentes departamentos, áreas o equipos de la organización. El benchmarking interno identificará puntos en común entre equipos y después enumerará los puntos fuertes y débiles de cada uno para encontrar las áreas de oportunidad y los procesos que pueden mejorarse.

2. Benchmarking competitivo. Este método se utiliza para conocer el conocimiento de la posición que tiene una organización en comparación con sus similares.

3. Benchmarking genérico. Se concentra en el análisis de procesos operacionales comparando los logros de la organización con lo mejor que exista en el sector, ya sea en funciones o procesos afines.

III. Modus operandi

El benchmarking como técnica organizativa implica diversas actividades:

• 1. PLANIFICAR. Puede parecer bastante sencillo, no obstante, aquí es donde radica el inicio y éxito de todo proceso de benchmarking, ya que se requiere un análisis detallado para identificar las principales fallas en los procesos de servicio, determinar cómo serán resueltas y quién o quiénes serán los ejemplos a tener en cuenta. A grandes rasgos, un buen benchmarking debe tener una razón de ser y estar relacionado con el área que se busca mejorar. Después de determinar este aspecto, es necesario plantearse qué tipo de benchmarking se seguirá (funcional, interno o genérico). Este paso es vital para saber si se hará comparativa desde la misma organización o con otra, dentro o fuera del equipo. Una vez determinados estos aspectos, lo siguiente es conformar un equipo de trabajo que será el responsable para la organización y dirección de todas las etapas de benchmarking.
• 2. OBTENCIÓN DE DATOS. Con base en la planificación previamente establecida se ha de determinar cuál será la forma de consecución y obtención de datos (a través de estadísticas, cuestionarios telefónicos, correo electrónico o entrevistas personales). Hay que conseguir información detallada sobre los aspectos necesarios a investigar. Las visitas al lugar de la organización son convenientes para tener una perspectiva más clara acerca de algunos procesos. Esta visita también permitirá analizar conductas en todas las áreas de la organización. Las actividades a llevar a cabo son: obtener datos, lograr cooperación integral de la organización, hacer un seguimiento de la obtención y revisar la información obtenida con todo el equipo.
• 3. ANÁLISIS. Esta tercera etapa precisa de un análisis de la información reunida, con el objetivo de hallar recomendaciones e identificar las mejores prácticas para llevarlas a cabo. Así, cuando se haya revisado exhaustivamente la información recopilada, es tiempo de proyectar los resultados. Es importante analizar cada buena práctica para comprobar que resultará provechosa para el equipo. Y representar los datos identificados gráficamente de forma objetiva. Una vez que hayan logrado determinar una información más concisa, se ha de comparar la situación presente frente a la proyectada. Como proceso final, se ha de evaluar la viabilidad de los propuestas o consideraciones finales. Determinar esta situación es muy importante, ya que a partir de ella se obtendrán buenas prácticas organizativas. Y es muy importante precisar que factores son más realistas para la situación actual de la organización en materia de recursos, costes o aspectos organizacionales.
• 4. ACTUACIÓN. La etapa final consiste en la adaptación, mejoramiento e implementación de los facilitadores previamente identificados. El propósito es implementar los mejoramientos seleccionados, aplicando el conocimiento aprendido durante el estudio de benchmarking. Es importante no exigir de más a la organización o equipo. Los cambios deben producirse progresivamente. Las tecnologías, sistemas o nuevos procesos deben integrarse sinérgicamente para lograr un cambio ordenado. Para mantener todo equilibrado, es importante que alguien se encargue de administrar los procesos. Al finalizar los procesos de mejoramiento, algo que dará significado a la labor realizada es el reconocimiento y la premiación de los miembros que hicieron posible que los cambios resultaran un éxito. Por último, y tal vez como un paso adicional, se ha de hacer un seguimiento de las mejoras. Y hacer un informe con toda la información destacada del proceso de benchmarking. Esto será de gran utilidad para proyectos posteriores con el propósito de que se convierta en un ejercicio sostenido de la organización, a fin de adoptar una «filosofía» de mejora continua.

IV. Aplicación de esta estrategia en la Administración de Justicia

1. Introducción: evolución de la Administración Pública derivada de una crisis económica que afecta al Estado del Bienestar

Frente al modelo burocrático (1) que se basa en una estructura piramidal, con determinación de los poderes de mando y una distribución clara de las actividades, basada en una jerarquía que diferencia entre quien ejerce la autoridad y sus subordinados, aparecen nuevos enfoques de la gestión pública, derivados de que el Estado cada vez presta más servicios, adoptando una visión que se puede calificar como empresarial. Se pone el énfasis en la economía y se predica la eficiencia y eficacia de la administración pública como un cambio de paradigma (2) , ya que supone considerar a los ciudadanos como «clientes/usuarios» de unos servicios públicos. Se trata de proyectar dicha eficiencia y eficacia sobre los circuitos procesales y gubernativos para garantizar la gestión más adecuada de los insuficientes fondos públicos disponibles, y con el fin de que la Administración Pública satisfaga las necesidades de los ciudadanos al menor coste posible. Una característica de los nuevos modelos de gestión es utilizar en el sector público y en su gestión, métodos y formas de trabajar del sector privado. En este marco general y con la ya señalada idea de que los servicios públicos sean lo más eficientes posibles se externalizan tareas o, incluso, sencillamente se privatizan servicios públicos. En todo caso, habrá que ver si los instrumentos de la nueva gestión pública, importados del mundo de la empresa, son traspasables sin más al sector público y, especialmente, en el ámbito de la Administración de Justicia que tiene especialidades propias.

2. La Administración de Justicia ante los nuevos instrumentos de gestión pública

Hay que partir del carácter de poder del Estado que tiene el Poder Judicial (3) en un Estado social y democrático de derecho y el carácter instrumental que se predica de la oficina judicial (4) , lo que puede dificultar en la Administración de Justicia la aplicación de nuevos enfoques en su gestión. Aunque se distingue lo que es la administración de la Administración de Justicia de lo que sería el ejercicio de la función jurisdiccional, siendo en el primer aspecto una administración pública como las otras, sin perjuicio de las especialidades propias que pueda tener en razón a la vinculación con un poder del Estado. Además, los objetivos de eficacia y eficiencia, propios de la nueva gestión pública se encuentran recogidos en la propia legislación orgánica judicial ya que se predican los principios de «agilidad, eficacia, eficiencia, racionalización del trabajo, responsabilidad por la gestión» con la finalidad de conseguir un «servicio próximo y de calidad con respeto a los principios recogidos en la Carta de Derechos de los ciudadanos ante la Justicia» (5) . Ahora bien, adoptar prácticas empresariales y propias de una gestión privada debe partir de la base que, ya en general, entre la gestión pública y privada hay diferencias y, en el ámbito de la Administración de Justicia, estas diferencias se incrementan por el referido carácter instrumental respecto a un poder del Estado. Así, el ciudadano/usuario de la Administración de Justicia ejerce unos derechos que les son constitucionalmente reconocidos y es lógico preguntarse si es posible trasladar técnicas empresariales en este ámbito que le conceptúan como un mero «cliente» de unos servicios públicos. Y ante unos recursos económicos públicos que siempre serán insuficientes hay un consenso, más o menos general, en buscar estrategias de modernización de la administración pública, con la ya referida finalidad de lograr su eficacia y eficiencia. La ya no tan «nueva» oficina judicial (6) es otra variable que hace plantear si las nuevas técnicas de gestión se adaptan mejor a esos nuevos planteamientos organizativos de la Administración de Justicia ya que el propio Ministerio de Justicia, propugna «unos métodos de trabajo» ajustados a las necesidades actuales de los ciudadanos.

3. Introducción del «benchmarking» en la Administración de Justicia

El «benchmarking» técnica, en principio, propia del sector privado, no puede ser desestimada «a priori» como aplicable en el sector público y, concretamente, en el ámbito de la Administración de Justicia, sin un análisis que permita llegar a unas conclusiones al respecto. Por eso, hay que establecer unas bases de aplicación que deben partir en tomar como punto de referencia organizaciones o partes de la misma que sean comparables. No parece que el «benchmarking competitivo» que supone tomar como referencia a organizaciones competidoras sea aplicable dado que la Administración de Justicia, ya que no tiene esa competencia externa. Un tipo de «benchmarking funcional o genérico» que es aquel en el que el punto de referencia y comparación no se basa en organizaciones que compitan en el mercado sino entre organizaciones de sectores diferentes, sí podría tener una aplicación en la Administración de Justicia, si se parte de una comparación con otras administraciones públicas por ejemplo y, viendo su organización y modos de trabajo, importar aspectos que tengan una aplicación en la Administración de Justicia que la hagan mejorar. Por ejemplo, en todas las administraciones públicas existen oficinas de atención al ciudadano (conocidas como OAC) y sus modelos y formas de trabajo, tomados como puntos de referencia y con las necesarias adaptaciones, pueden ser aplicados a la Administración de Justicia por ser, la información y atención al ciudadano en todas las administraciones públicas, una actividad transversal que permite seleccionar esos mejores aspectos y prácticas de funcionamiento de otras OAC, punto de referencia propia de la técnica de analizada, y aplicarlos a las OAC de los juzgados y tribunales.

De este modo, el ámbito de comparación puede y debe encuadrarse, fundamentalmente, en el denominado «benchmarking interno», es decir, dentro de la propia Administración de Justicia. Ahora bien, hay que partir de la base de una normativa que ya fija el «carácter homogéneo» de la oficina judicial para todo el territorio nacional (7) , siendo ello un límite claro en la aplicación de esta técnica. Ahora bien, dentro la Administración de Justicia al igual que en las empresas, hay áreas o departamentos, y nada obsta en tomar como punto de comparación, por ejemplo, el Servicio de Actos de Comunicación (SAC) de un partido judicial en relación a otro SAC de otro diferente ámbito. En este caso, los SAC comparables deben tener un requisito como ser de ámbitos territoriales similares, no siendo posible establecer una comparación entre uno de una gran ciudad y otro de un partido judicial de un pueblo, como parece evidente. Otra cosa serían métodos y formas de trabajar que se pueden tomar como punto de referencia para concluir si son adaptables a otros departamentos o ámbitos de la propia organización.

Y un aspecto adicional donde esta estrategia o técnica tiene razón de ser, dentro del propio ámbito de la Administración de Justicia, es en el ámbito de implementación de la nueva oficina judicial frente a los clásicos juzgados; es precisamente el tomar como punto de referencia la «vieja» oficina y compararla con la «nueva». Así, se suele partir de la base de que la nueva oficina es más eficaz e eficiente pero el uso del benchmarking puede corroborar o desmentir esta idea. La implementación de una nueva oficina, con diferentes tipos de unidades (unidades procesales de apoyo directo, futuras unidades de tramitación procesal, servicios comunes procesales, etc. (8) ) puede mejorar la Administración de Justicia en un partido judicial y, en cambio, en otros no conseguir esa mejor eficacia ni eficiencia, ya que ni todo lo viejo era malo ni lo nuevo es mejor.

A través del «benchmarking» se obtienen datos. Los datos pueden ser obtenidos de diferente forma y con técnicas complementarias (estadísticas, encuestas, entrevistas personales, etc.) pero son esenciales para poder conocer una realidad y tomar las medidas necesarias. Por ejemplo, volviendo a lo que se conoce como Servicios de Actos de Comunicación (SAC), aspectos cuantitativos como el número de actos practicados, la duración temporal entre el momento que el órgano judicial remite el acto y su cumplimentación por el SAC, o, aspectos cualitativos del método de trabajo, por ejemplo si ante una primer acto de comunicación negativo, es el propio SAC quien realiza una averiguación de domicilio o bien si ya se devuelve al órgano judicial sin realizar esa actividad, etc., implica partir de datos e información que permitan pasar a un análisis con el objetivo de hallar y, en su caso, introducir las mejores prácticas que mejoren el servicio. Al final, lo que se persigue con el «benchmarking», como una herramienta o técnica estratégica de la Administración de Justicia, es la mejora de la misma, pudiéndose adoptar por los órganos directivos unas actuaciones y establecer unos objetivos concretos de aplicación inmediata, o bien a corto o medio plazo según la acción a realizar. De la misma manera, la Administración de Justicia debe ser «homogénea» y a la vez tener un diseño de la Oficina judicial «flexible» (9) , variable, que permita actuaciones diferentes adaptadas en cada caso.

4. Estadísticas judiciales

«El análisis de las aguas residuales explica que pasa en la ciudad sin necesidad de hacer encuestas. Proporciona datos sobre hábitos de consumo o salud muy difíciles de obtener de otras maneras» (artículo periodístico Las diferencias sociales entre barrios se constatan en las aguas residuales, El País 19-11-2023)

Las estadísticas judiciales (permítasenos la metáfora), son las aguas residuales de nuestra organización. Como se expone en la normativa (10) , no cabe duda de que la estadística judicial constituye el principal instrumento de conocimiento de la realidad judicial y proporciona un medio para el análisis y para el soporte de toma de decisiones tanto por parte del Consejo General del Poder Judicial como del resto de los responsables públicos con competencia en la Administración de Justicia. En definitiva, la estadística posibilita la planificación, desarrollo y ejecución de las políticas públicas relativas a la Administración de Justicia por los responsables públicos con competencias en la materia, con unas finalidades de gran relevancia como se recoge en la legislación (11) . Sin embargo, aunque en la elaboración de la estadística, con los avances de los sistemas de gestión (12) y de las aplicaciones informáticas, permite la obtención de los datos de manera fiable, no hay que dejar de mencionar la tradicional «enorme deficiencia» (13) que ha habido en su elaboración. Así, el hecho de que la estadística sea una actividad que para el órgano judicial no hace avanzar los expedientes, y que cada trimestre recurrentemente se deba cumplimentar, suele verse como más como un engorro que como una ventaja, cuando, además, aún es frecuente la elaboración manual ante la falta de la posibilidad de extraer los datos informáticamente. Así pues, no es infrecuente que se explicite la sensación de sosiego cuando, finalmente, se ha enviado la estadística y los datos «cuadran».

La obtención de los datos estadísticos es función (14) y competencia del Letrado de la Administración de Justicia (15) que se basa en lo que ha ingresado en el órgano judicial o servicio, registrado e incoado, y lo que ha salido en forma de diversas resoluciones (desde sentencias y autos hasta decretos) y, además el estado de los expedientes (pendientes, archivados, provisional o definitivamente, etc.), todo ello en base a los criterios establecidos en el Plan y Programas de Estadística Judicial con unos boletines estadísticos a cumplimentar por los órganos judiciales, siendo los órganos superiores del cuerpo de Letrados y Letradas de la Administración de Justicia, los Secretarios de Gobierno de los Tribunales Superiores de Justicia respectivos, a quienes se les encomienda velar por la exactitud y puntualidad de los datos. La información cuantitativa, agregada y representativa, es obtenida con la recogida y el tratamiento sistemático de datos, que empieza con el Letrado de la Administración de Justicia y se remite al Consejo General del Poder Judicial; luego, el tratamiento de dichos datos por los órganos competentes, servirá de base para que la administración pública, ya sea el Consejo General del Poder Judicial, el Ministerio de Justicia o las Comunidades Autónomas, planifiquen y ejecuten las políticas públicas en materia de justicia. Existe un Comité de la Estadística Judicial con unas funciones velar que se cumpla todo este proceso en cuanto a la obtención y tratamiento de los datos (16) .

Constituye, por ello, un deber de los LAJS, conseguir que la elaboración de la estadística judicial se rija por el principio de veracidad, expresamente establecido en el Reglamento Orgánico del Cuerpo de Secretarios Judiciales, ya que el exacto cumplimiento de dicho principio constituye un elemento esencial a la hora de tomar decisiones estratégicas y funcionales (refuerzos, carga de trabajo, creación de nuevos órganos, etc.), que necesariamente deben basarse en criterios objetivos y que, por lo tanto, deben responder a la realidad de los datos a valorar. Por ello, se ha de fijar con claridad la obligación que corresponde a los LAJS, a la hora de cumplimentar los correspondientes boletines estadísticos, de que los datos incluidos en dichos boletines respondan a la realidad, adoptando las medidas para que los mismos sean elaborados con la máxima fiabilidad posible. En el mismo sentido se pronuncia el Acuerdo del Secretario de Gobierno del Tribunal Superior de Justicia de Cataluña de fecha 4 de abril de 2017. Y partiendo de los datos estadísticos, como parámetro o punto de referencia, hay que descender a comprobar la realidad de cada órgano judicial y ello se hace con los mecanismos de inspección, que utilizan los datos estadísticos como punto de partida, pero, también, otras técnicas.

V. Tratamiento, análisis de datos y adopción de medidas (estrategia) en la Administración de Justicia

«Vivimos un momento desafiante, en el que se debe aumentar la imaginación. Tenemos la posibilidad de diseñar nuestros circuitos de forma más sencilla y colaborativa». (Anónimo)

La estadística son datos, los datos son información, la información es poder… A su vez los datos posibilitan la transparencia… Y hoy el poder necesita transparencia para legitimarse y acreditar y justificar su actividad… De este modo, el tratamiento, análisis, estudio de los datos estadísticos y posible posterior adopción de medidas como estrategia de trabajo es fundamental. Tanto primariamente el CGPJ como el resto de Administraciones (Ministerio Y CCAA) están interesado en trabajar a la par para mejorar el servicio. La cuestión es quién y de qué modo, en el sentido de no derrochar de modo ineficiente medios y recursos materiales. Y los datos, los recopilan los LAJS, pero los publicita en CGPJ.

1. Consejo General del Poder Judicial. Inspección de los órganos judiciales

La inspección, que es competencia del Consejo General del Poder Judicial (17) sobre todos los juzgados y tribunales, sirve para la comprobación y el control del buen funcionamiento de la Administración de Justicia.

El Servicio de Inspección ejerce esta potestad, pero hay que reseñar la función que en esta materia también tienen los órganos de gobierno de juzgados y tribunales. Así, el Servicio de Inspección lleva a cabo, bajo la dependencia de la Comisión Permanente del Consejo General del Poder Judicial, dicho cometido y se organiza en unas unidades inspectoras, divididas según lo órdenes jurisdiccionales, civil, penal, social, contencioso-administrativa y unidad mixta que abarca los juzgados de familia, capacidad de las personas, menores y vigilancia penitenciaria. De este modo, anualmente, se elaboran unos planes de trabajo a desarrollar y hay diferentes tipos de inspecciones: la «presencial», que implica la visita del equipo de inspección al órgano judicial, con un análisis exhaustivo de su actividad, o uno más sucinto, o un conocimiento de aspectos concretos. También existe una inspección «virtual» que se hace desde el propio Servicio, en base al acceso de los datos por las aplicaciones informáticas.

Las visitas de inspección presenciales son comunicadas al órgano a inspeccionar e implican que éste tendrá que tener preparados unos datos a disposición de los inspectores y, en la fecha de la inspección y en la sede del órgano inspeccionado, se llevará una labor «in situ» que se basa en los expedientes y datos facilitados, pero también se utilizan otras técnicas, como son las entrevistas con los responsables, el personal y agentes externos, así como, en su caso, con otros titulares del partido.

La inspección elabora un informe con propuestas al órgano inspeccionado y a los organismos públicos competentes en función del resultado de la misma. Hay, finalmente, unas memorias sobre la actividad del Servicio de Inspección. En definitiva, con la inspección se hace una «valoración global» del estado del órgano judicial, basada en datos pero también hay una comprobación de aspectos tan diversos como pueden ser el examen de procedimientos concretos y su estado de tramitación, verificando el cumplimiento de las normas procesales, datos del sistema de gestión procesal y las cargas de trabajo, documentación en los libros registro, cuenta de depósitos y consignaciones, plantilla, medios materiales y, en definitiva, como idea rectora, analizar todos aquellos aspectos que permitan valorar la calidad del servicio en ese órgano judicial. Es importante la valoración de la calidad de dicho servicio, por ejemplo, en base al cumplimiento de los indicadores de entrada y resolución de los asuntos para, en su caso, proponer mejoras del órgano con el análisis de posibles disfunciones, si se hubieren detectado. La inspección implica conocer, verazmente, la situación del órgano judicial y, un efecto colateral, es que ante la comunicación de una inspección el órgano judicial hace una especie de inventario y puesta al día e intenta que, a la fecha de la misma, presente dentro de lo posible, los mejores datos. Es un efecto colateral de la inspección, pero a tener en cuenta. Sin duda alguna, ese conocimiento que obtendrán los inspectores es importante pero no deja de ser una «foto fija» del órgano judicial en un «momento concreto» que, con un cambio de responsables o del personal o una mayor entrada de asuntos puede dejar obsoleta, en pocos días.

2. Ministerio de Justicia. Órganos de gobierno de los juzgados y tribunales y órganos superiores del cuerpo de Letrados y Letradas de la Administración de Justicia

La realidad del órgano o servicio también puede ser conocida por otros servicios muchos más cercanos al mismo, como serían los órganos de gobierno de los juzgados y tribunales, que tienen encomendada una inspección ordinaria y los órganos superiores del cuerpo de Letrados de la Administración de Justicia. Así, en la organización de los tribunales y la oficina judicial desempeñan un papel fundamental los órganos de gobierno de los juzgados y tribunales y los órganos superiores del cuerpo de Letrados y Letradas de la Administración de Justicia, entre otras razones, por el conocimiento de los datos que tienen de los órganos judiciales de su territorio, en función de la proximidad y cercanía que permite tener de los mismos y, en relación al Secretario Coordinador, por ejemplo, en base a ser los superiores jerárquicos de los letrados y letradas que ejercen en las respectivas oficinas la dirección de la oficina judicial. Es evidente que los órganos de gobierno y Secretarios Coordinadores, ni tienen la visión parcial e interesada de los integrantes de un concreto órgano judicial o servicio ni tampoco la visión general que se puede derivar de una inspección en una fecha concreta por el Consejo General del Poder Judicial, sino que, en esa visión territorial que tienen de los órganos judiciales de su ámbito territorial, les permite tener un «constante» conocimiento del día a día y adaptado sobre el terreno de las necesidades de los órganos judiciales. En cierta manera, la idea de los tribunales de instancia (cuando se implanten), permitirán un conocimiento por sus titulares de esa realidad y, en cierta medida, los actuales presidentes de la Audiencias Provinciales, Jueces Decanos y la Sala de Gobierno tienen esa misma visión. Pero la figura del Secretario Coordinador provincial, con datos remitidos por los juzgados o bien los que en el ejercicio de su función puede interesar, y también, con desplazamientos a los órganos judiciales, por ser de su demarcación y competencia, puede conocer la realidad «al día» de un determinado órgano judicial y adoptar o proponer las medidas oportunas. Según el propio Ministerio de Justicia, ha sido la falta de correspondencia con las estructuras judiciales actuales (Juzgados en lugar de Tribunales de Instancia) una de las causas de la escasa implantación de la nueva oficina judicial según fue diseñaba en la Ley Orgánica 19/2003, de 23 de diciembre (LA LEY 1959/2003), de modificación de la Ley Orgánica 6/1985, del Poder Judicial (LA LEY 1694/1985). El Anteproyecto de Ley Orgánica de Eficiencia Organizativa del Servicio Público de Justicia modifica la LOPJ (LA LEY 1694/1985) (18) , para la implantación de los Tribunales de Instancia y las Oficinas de Justicia en los municipios y acomete una reforma organizativa de la Administración de Justicia, mediante diversas medidas, entre ellas la más importante, la creación y constitución de los Tribunales de Instancia lo que implicará, a nivel judicial y por sus responsables, una visión cercana como la ya referida del Secretario Coordinador provincial. La normativa en trámite desarrolla e implanta una Oficina judicial adaptada a esta nueva organización judicial, mediante la racionalización del modelo y la búsqueda de la eficiencia. A tal efecto, se persigue la especialización, la homogeneidad y la capacidad organizativa para ser capaz de adaptar de forma flexible su respuesta a las necesidades cambiantes de la sociedad. Como consecuencia de lo anterior, será necesaria una colaboración constante, numerosas reuniones, establecer cauces y circuitos para que fluya la información y la comunicación, entre los distintos operadores jurídicos afectados. Porque, a día de hoy, ya no se puede trabajar con criterios propios y excluyentes («siempre se ha hecho así», «nadie me tiene que decir cómo tengo que trabajar», etc.) en base a unos juzgados que actúan como «reinos de taifas» en el que cada uno obra con independencia de los demás.

Al contrario, la nueva organización judicial, requiere un cambio de paradigma en este sentido y una cultura basada en la colaboración entre todos los afectados; es, quizás, este aspecto «cultural» el que es más difícil de conseguir ya que, los datos estadísticos son objetivos, pero la idea que uno es el que más carga de trabajo tiene es subjetiva y, muchas veces, es desmentida por los datos. Por ello, la técnica organizativa que es el benchmarking, comparando procesos de trabajo y servicios, puede servir para conseguir la eficiencia de la Administración de Justicia, ya que implica el análisis comparativo entre, por ejemplo, órganos judiciales de una jurisdicción en un partido judicial, pero deberá basarse, también, en aceptar, en una organización poco dada a aceptar cambios, la propuestas o resoluciones que se deriven y no verse como una injerencia esa comparación y, menos, que las propuestas que se hagan de mejora, en base a la información obtenida, se incumplan o deban ser impuestas por acuerdos de los órganos directivos. La información que es necesaria para el funcionamiento del servicio público debe ser compartida entre Presidentes de Sala y Jueces y Magistrados, Presidentes de Tribunales de Instancia y Presidentes de Sección de los Tribunales de Instancia (cuando se creen), Letrados Directores y Secretario Coordinador, con el fin de que se adopten las decisiones oportunas que posibiliten el mejor ejercicio de las funciones jurisdiccionales, y, en definitiva, mejorar el servicio público de la Administración de Justicia.

3. Evaluación de las Comunidades Autónomas con competencias transferidas

Gestionar una administración compleja como lo es la Administración de Justicia y hacerlo según el principio de colaboración entre sus operadores, implica un marco de relaciones inter-gubernativas que deben estar determinadas de antemano y teniendo en cuenta todos los órganos y funcionarios implicados, desde el juez o jueza, el letrado o letrada hasta el auxiliar judicial, cada uno, obviamente, en su nivel de responsabilidad y competencia y con diferentes dependencias (Consejo General del Poder Judicial, Ministerio de Justicia, etc.) lo que complica dicha gestión. Si se añade que algunas competencias en materia de administración de la Administración de Justicia se han traspasado por el Ministerio de Justicia a las Comunidades Autónomas, implica una necesaria co-gobernanza entre las diferentes administraciones implicadas si se pretende que el sistema judicial funcione con eficacia. Por ejemplo, la planificación y gestión de los recursos humanos y medios materiales al servicio de la Administración de Justicia, con competencias del Ministerio de Justicia y de las Comunidades Autónomas, según el territorio, lleva a tener que evaluar por las Comunidades Autónomas sus necesidades para desarrollar esta política pública asumida. Esta evaluación no puede basarse en una especie de inspección, cuya competencia reside en el Consejo General del Poder Judicial y en los órganos de gobierno de los juzgados y tribunales, pero es evidente que, para gestionar con eficacia y ejercitar las competencias asumidas, el conocimiento de la realidad en un determinado territorio hace necesarios mecanismos que, sin ser inspectores, sí obtengan el conocimiento necesario para, en su caso, actuar. Aunque es probable que haya zonas de fricción, ya que no se trabaja con compartimentos estancos, sino que hay una interdependencia entre los operadores implicados que obedecen, además, a diversas dependencias jerárquicas. En este punto, conocer la realidad para mejorar la gestión de la administración en el territorio de la Comunidad Autónoma, la técnica organizativa del benchmarking, con el análisis y la evaluación comparativa, puede ser muy válida y servir a una administración para adoptar decisiones y proyectos que tengan como meta la mejora de la gestión. Por ejemplo, si en el marco homogéneo que es la Oficina Judicial hay aspectos que, en cada territorio y según las competencias asumidas, corresponden delimitar a la administración autonómica y se hace un desarrollo propio de la oficina judicial, no parece que sea improcedente que, pasado un tiempo desde la implementación de una nueva oficina judicial, se efectúe una «evaluación» de esa implementación, en relación a la antigua organización o comparando distintas oficinas judiciales del territorio donde se ha implementado la nueva organización. En definitiva, sería la aplicación de la técnica organizativa que es el benchmarking. No obstante, la línea que distingue una «inspección» de una «evaluación» (ambas se basan en técnicas parecidas), ya sean de tipo cuantitativo (recopilación de datos y análisis de estadísticos, etc.) como cualitativo (entrevistas, etc.), es difícil de delimitar y puede crear fricciones al trabajar sobre una misma realidad.

VI. Conclusiones

«Un hombre feliz es aquel que no conoce la última noticia» (Bertold Brecht)

De todas las argumentaciones vertidas con anterioridad se pueden extraer las siguientes consideraciones:

• PRIMERO. Publicidad. Los datos estadísticos judiciales son públicos. Son recopilados por los LAJ y bajo su responsabilidad, debiendo velar los Secretarios de Gobierno por su veracidad. Pero la publicidad de los mismos, se hace por el Consejo General del Poder Judicial.
• SEGUNDO. Actividad compleja. La recopilación de datos es una actividad compleja y tangencial que implica la colaboración de los funcionarios de la Oficina judicial y por ello supone una carga de trabajo adicional para la Oficina dado que muchos de los datos no se pueden extraer de las diversas aplicaciones, sino que se han de realizar manualmente a través de intervenciones personales de funcionarios y LAJs.
• TERCERO.Tratamiento de datos. El tratamiento de los datos conseguidos se puede llevar a cabo, según momentos y circunstancias, por diversos sujetos. Así, se hace primordialmente por el propio CGPJ, pero conforme a la evolución organizativa también pueden intervenir (y además están interesados) tanto el Secretario Gobierno como los Secretarios Coordinadores Provinciales, como los órganos administrativos de las CCAA.
• CUARTO.Tratamiento de datos por el CGPJ. En la actualidad, dado el grado de obtención de datos, deja de tener gran parte de sentido la inspección presencial. Pero sí, tiene un sentido la inspección virtual como elemento de control y unificador.
• QUINTO. Tratamiento de datos por el Secretario Gobierno y Secretarios Coordinadores Provinciales (LAJ). Dada la existencia de estas figuras organizativas, de forma estructural, por su proximidad y cercanía a órganos y servicios, además de su profunda implicación en la implantación de la nueva Oficina judicial en los diversos partidos judiciales, el análisis de datos, su conocimiento de incidencias y variables directas que afectan al normal desarrollo del servicio, son actividades que permiten tener mejor que nadie un conocimiento aproximado y certero de la situación real de órganos o servicios comunes. La elaboración de documentos, parrillas y gráficos comparativos que después se ofrecen a otros colectivos (Jueces, Departament, Abogados, Procuradores, etc.) permiten un mejor conocimiento de la situación. Además, a coste cero. Y a través de «visitas» puede poner énfasis en los aspectos más débiles de funcionamiento del órgano.
• SEXTO.Tratamiento de datos por los órganos administrativos de la CCAA (Departament). De modo esporádico y de forma coyuntural (y siempre con conocimiento y autorización de los órganos superiores de Gobierno de Tribunales Superiores de Justicia), como consecuencia de la implantación de la NOJ, ante el distinto paisaje organizativo que se presenta, es recomendable y deseable su intervención, así como en el posterior seguimiento de la nueva actividad. Así, mediante las denominadas «evaluaciones» será posible buscar los indicadores que den soporte a la transformación, que ayuden a optimizar los nuevos servicios comunes, que valoren la aplicabilidad y disfunciones de las nuevas normas organizativas y protocolos y que confirmen o no la mejora del servicio público. Los nuevos retos, el progresivo e incesante desarrollo de nuevas aplicaciones, la elaboración de relaciones de puestos de trabajo, el control de los medios materiales y personales disponibles, el diseño de la arquitectura espacial judicial, etc. son elementos a conjugar con los simple datos estadísticos que permitirán un conocimiento de la realidad judicial y proporciona un medio para el análisis y para el soporte de toma de decisiones tanto por parte del Consejo General del Poder Judicial como del resto de los responsables públicos con competencia en la Administración de Justicia. En definitiva, su participación posibilita la planificación, desarrollo y ejecución de las políticas públicas relativas a la Administración de Justicia por los responsables públicos con competencias en la materia.
• SÉPTIMO. Cambio de paradigma. La introducción efectiva del benchmarking como técnica estratégica organizativa en el ámbito de la Administración Justicia implica un cambio de paradigma y una idea clara de la organización que aproveche todas las figuras y medios disponibles. Implica una labor colaborativa en la que el CGPJ, los Secretarios de Gobierno y Coordinadores y la Administración prestacional del Ministerio o CCAA competente han de trabajar estrechamente.
• OCTAVO.Visión sistémica. Esta colaboración genera una visión sistémica muy necesaria para la adopción de decisiones, en la que las estadísticas (como las aguas residuales), nos facilitan una información indiciaria preciosa para focalizar, priorizar, redirigir y optimizar medios materiales y personales, que hace que las mismas sean necesarias pero que no sean suficientes y deben ser complementadas con otros métodos, por ejemplo los cualitativos, siendo los Secretarios de Gobierno y los Secretarios Coordinadores Provinciales los que tienen, aunque sea por mera proximidad, tanto los datos (estadísticos) como el conocimiento de esa visión (personal) de la realidad de la Administración de Justicia en su ámbito territorial.

VII. Epílogo

En París un restaurante puso un cartel que con el siguiente mensaje: «¡El mejor restaurante de París!». Al día siguiente, el restaurante de al lado puso otro rótulo que decía: «¡El mejor restaurante de Francia!». Pasaron unos días, y el restaurante de enfrente puso otro letrero que decía: «¡El mejor restaurante del Mundo!». Unos días más tarde llegó un cocinero joven y montó un nuevo restaurante y puso un nuevo anuncio que decía: «¡El mejor restaurante de la calle!».