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I. Introducción

«La ignorancia de las organizaciones ha sido siempre una fuerza histórica muy poderosa y, a medida que las organizaciones son más grandes, ese poder va en aumento. En una organización grande y jerarquizada, la información no circula con facilidad. Los dirigentes saben cosas que sus subordinados ignoran, pero los trabajadores también saben cosas que los jefes desconocen. Y el sistema jerárquico es un gran obstáculo para que haya comunicación entre ellos» (Peter Burke).

La implantación de la «vieja» nueva oficina judicial (NOJ en adelante) se, caracteriza por la existencia de sujetos (Presidentes, Decanos, Secretarios de Gobierno, Secretarios Coordinadores) y órganos diferentes (UPAD/UTRAM, Servicio Comunes, etc.) con competencias y tareas diversas que han de colaborar y coordinarse para la prestación del servicio público. El entorno cambia de forma rápida y brutal, y las tareas son ahora mucho más complejas: estamos presenciando una evolución sin precedentes en las competencias laborales, donde la innovación y la adaptación tecnológica son las claves del éxito.

Transcurridos más de veinte años desde el comienzo de la implantación de la NOJ, su despliegue es tímido y escaso, y parece que la viabilidad de los futuros Tribunales de instancia y las futuras UTRAM, será más fruto de las necesidades de consecución de fondos europeos comunitarios que de un convencimiento pleno de su necesidad.

Conforme a un «enfoque gerencial de la justicia», el ejercicio del poder judicial por los titulares de los órganos judiciales no es posible sin el soporte logístico de servicio público. Para Miquel Pascual del Riquelme, sólo desde una visión gerencial de la Administración de justicia, que incorpore instrumentos de planificación y dirección estratégica, indicadores y procesos de calidad y una capacidad gerencial instalada y bien distribuida, se logrará una Justicia eficaz, eficiente y efectiva. Sin embargo, el magistrado lamenta que en la Administración de justicia, actualmente, la falta de tiempo y de recursos para pensar en la organización, las resistencias indelebles de muchos de los profesionales que la integran, y que ni los conceptos básicos de este cambio estén instalados, hacen que sea muy difícil su implantación práctica.

Por eso, toca reflexionar, sobre el «porque» no se acaba de dimensionar el verdadero alcance de esta «transformación» (que no cambio), y sorprende el desconocimiento y desinterés en conocer el contenido material de la NOJ. Por la mayoría de colectivos y operadores jurídicos, se mira como algo refractario y tangencial. Supone un nuevo modo de organizar y trabajar y una nueva ética de servicio público. Desde el Magistrado más alto hasta el Auxilio que acaba de empezar a trabajar, nadie tiene un conocimiento preciso, sino más bien referencial del camino emprendido, y que probablemente no tiene retorno (es una calle de vía única), pero que si es susceptible de variaciones y modificaciones.

Por eso, y tras más de diez de haber experimentado las diversas vicisitudes que implica implantar la NOJ, desde la práctica diaria en resolver incidencias y disfunciones (1) , se realizan estas precisiones para aportar luz y claridad, en la creencia de que tener conocimiento e información, es poseer el poder para no incurrir en determinados errores e implantar la NOJ con mucha más facilidad. Y este artículo, trata de acercar el significado de la NOJ a los diversos colectivos y operadores jurídicos porque será necesaria su participación en la implantación.

Y para facilitar la comprensión, utilizaremos como método explicativo, el ejemplo que utilizamos para explicar la NOJ a alumnos de colegios y de universidad que visitan nuestras sedes judiciales. Se trata de comparar la organización de antes de la NOJ con una edificio-comunidad de propietario; y la organización de la NOJ con un hotel.

II. Organización sin NOJ. Comunidad de Propietarios (Ministerio y CGPJ)

«Si te hacen caer por tus problemas, levántate por tus sueños».

Hasta la implantación de la NOJ, se ha contemplado a los Juzgados (órganos unipersonales) de forma aislada, desligando su suerte y funcionamiento del resto de órganos, vinculando su espíritu a las necesidades de una sociedad esencialmente agraria, dispersa, poco comunicada y con grandes limitaciones de movilidad que nada tiene que ver con la sociedad actual en que la mayor complejidad de relaciones sociales y económicas, el importante incremento de la litigiosidad, y el avance espectacular en el ámbito de las tecnologías de la información y la comunicación plantean nuevas exigencias a la organización que generan toda una serie de disfunciones (dispersión de medios y desigualdades en la carga de trabajo y tiempo de resolución de asuntos). Por ello, crear organizaciones ágiles y transparentes es el mayor reto de la justicia en la actualidad.

Y arquitectónicamente, en una organización sin NOJ, un partido judicial sería lo más parecido a un edificio de pisos (comunidad de propietarios). Así:

• — Piso de 100 metros.
• — Diez funcionarios (1 Juez, 1 LAJ, 8 funcionarios)
• — Opaco (cemento)
• — Con aluminosis («síndrome de fallo múltiple»).
• — Puerta cerrada. Sin datos.
• — Aislado.
• — No flexible.
• — Reticente a nuevas tecnologías.
• — No adaptado a la complejidad.
• — Sin equipos.
• — Sin espacios comunes
• — Expediente en papel.
• — No servicio público.
• — Organizativamente: control y superior dirección del Juez.
• — Creación determinada por el CGPJ y Ministerio de Justicia
• — Salida: crear más juzgados.

Comentario: Imagínense un bloque de piso con pisos (juzgados) diferenciados (5º 1ª, 5º 2ª, etc.) donde en cada uno de ellos, de forma independiente, convive un grupo familiar compuesto por dos cabezas de familia (Juez y LAJ), y unos hijos (funcionarios). En cada piso, se vive de forma aislada, aun a pesar de ser similares las unidades convivenciales (unos pueden pasar estrecheces y otros vivir en la abundancia), y no hay posibilidad de ayudar. Además, el edificio, tiene aluminosis (síndrome de fallo múltiple) y se gestiona con sentimiento de propiedad («mi juzgado») y de exclusividad, sin injerencias externas. Y para resolver las penurias y carencias, la respuesta es seguir creando nuevos pisos (juzgados). El mantenimiento de este sistema organizativo de creación constante de nuevos juzgados se consideró inviable.

III. Organización con NOJ. Hotel de la Justicia (CCAA-LAJ-Coordinador)

El poeta dijo: «Algo que ya ha comenzado no admite espera».

La sociedad se transforma y la Administración de justicia ha de responder a nuevos retos. El imparable cambio tecnológico, la complejidad organizativa, la implantación de la NOJ, los futuros Tribunales de Instancia, entre otras variables, exigen una más que necesaria transparencia. La ciudadanía (2) es el punto de partida y de llegada de toda actividad (3) . En la medida en que se implante en la conciencia de todos, una nueva ética de servicio (que hoy no está consolidada), de ser «servidores públicos», el enfoque diario de nuestra actividad puede tener otra dimensión. Se pasará de ser funcionarios a ser servidores de públicos. Y analizar nuestra actividad como lo que es: la prestación de un servicio público (4) orientado a la satisfacción de los derechos de la ciudadanía.

El principio de trabajo es la colaboración coral (5) . La Administración de Justicia es una administración «multifactorial». La NOJ también permite desplegar muchas de las potencialidades del cuerpo de LAJs (6) . Y hay que elaborar unos protocolos y manuales (soft law) para implementar de forma eficaz y eficiente la oficina judicial derivada de la aprobación futura de la Ley de Eficiencia Organizativa (7) .

Así, pasaremos de vivir en un piso comunitario a vivir y trabajar en un hotel, el «hotel de la justicia». Así:

• — Apartamentos (habitaciones) de 40 metros
• — 5 funcionarios
• — Transparente (vidrio)
• — Abierto.
• — Flexible.
• — Con datos
• — Puerta abierta/comunicación.
• — Nuevas tecnologías y aplicaciones.
• — Expediente digital.
• — Trabajo en colaborativo «equipos».
• — Servicios Comunes
• — Espacios comunes abiertos/salas polivalentes.
• — RLT: es la CCAA quien determina su diseño y contenido.
• — Sí servicio público.
• — Organizativamente control/responsable: es el LAJ.
• — Responsable del funcionamiento: Director/Secretaria de Coordinación en coordinación con Presidente y Decanos.
• — Oficina del Registro Civil que preste un servicio cercano, eficaz, eficiente y de calidad.
• — Salida: priorizar y optimizar medios materiales, personales y recursos.

Comentario: Ahora se pasa de una comunidad de pisos, a un hotel en el que los pisos quedan reducidos en dimensión, pasando a ser habitaciones-apartamentos exclusivos, junto a cantidad de zonas comunes compartidas (comedor-servicios comunes, salas de vistas-piscina, servicio común general-sala de espera, oficinas de atención a ciudadanos, centralita telefónica, video-atención, etc.). Todas estas zonas comunes, van a exigir una gestión muy transparente, una programación y una colaboración que antes no existía. Y la creación de circuitos y nuevas prácticas de trabajo. Asimismo, el servicio va a ser prestado por diversos sujetos-órganos, no va a ser una gestión lineal, sino secuencial. Va a haber que pautar y negociar la utilización de los medios materiales y personales disponibles, pero a cambio va a haber más flexibilidad, más especialización y más operatividad… ¡si se cuenta con medios y personal formado!

Y aprender a trabajar en equipo… lo que no está reñido con una especialización que demanda la complejidad de la organización. Hay que tener en cuenta que, al igual que en un hotel hay diversos tipos de empleados con funciones distintas, todas necesarias para el funcionamiento del mismo, en la organización de la administración de justicia, se deberá apostar por, o bien si mantienen unos cuerpos generales en que todos hacen lo mismo y a un mismo nivel (lo que es contradictorio con una realidad compleja en que la especialización es necesaria) o bien, se apuesta por unos puestos singularizados, que por otra parte permiten una motivación en el personal por suponer una promoción profesional horizontal, evidentemente con un complemento retributivo acorde que, también, permitirá la exigencia de una productividad o, en su caso, una sanción. Previstos unos puestos singularizados en la NOJ, sobra el cajón de sastre que es atribuir a los puestos singularizados «realizar todas aquellas funciones que legal o reglamentariamente se establezcan y cualesquiera otras funciones de naturaleza análoga a las anteriores que, inherentes al puesto de trabajo que se desempeñe, sean encomendadas por los superiores jerárquicos, orgánicos o funcionales, en el ejercicio de sus competencias» (8) . El trabajo en equipo no está reñido con la especialización y si se opta por un modelo de organización en el que haya puestos singularizados, los funcionarios destinados a los mismos tendrán que realizar en su jornada laboral las funciones singularizadas de la misma manera que, con la misma categoría genérica, un operario de mantenimiento de un hotel no se le pone en recepción o en la cocina del hotel porque falte el titular.

IV. Hotel de la Justicia sin personal

«El hombre que está al servicio de otro ha de tener bien sujetos sus ojos, sus manos y su lengua» (Plauto).

¿Pero qué ocurre en realidad? Que en general, todo tipo de mandos, responsables y operarios no son conscientes de esta nueva situación. Y siguen trabajando conforme a las creencias y programaciones antiguas. Se sigue pensando en el «yo-yo-yo» y no en el «nosotros». Hay un régimen de trabajo sin con control. Y la cobertura de «cubrir las necesidades de servicio» se queda en una mera cláusula de estilo. Además, las ineficiencias son del 30-40 %. El empleado piensa más en el mantenimiento de sus condiciones laborales y profesionales que en el efectivo servicio. Se priorizan las condiciones laborales a la prestación del servicio (porque además están reconocidas por la legislación laboral y funcionarial (9) ). Ello implica, que la Administración prestacional ha de disponer de más personal para gestionar el mismo servicio.

Comentario: Imagínense que usted como cliente, va a un hotel y resulta que quien le atiende en recepción no sabe darle información de la ciudad ni del hotel, después va al comedor y resulta que no hay comida caliente porque no hay cocinero porque está de vacaciones, o va a la sala de televisión y el televisor no tiene corriente eléctrica y no hay personal de mantenimiento para que usted pueda ver su programa favorito. O que sube a su habitación, y no le cambian las sabanas porque solo se cambian una vez a la semana, ni le hacen la cama porque la camarera esta de licencia de embarazo y no han puesto a sustituto, etc. ¿Qué valoración haría del hotel… ¿volvería?

En el fondo, un pleito, un proceso es un servicio que ahora pasa por diversas fases en los que intervienen diversos órganos (SCG, UTRAM, SCE, etc.). Pues con mucha seguridad habrá ineficiencias en alguno de ellos y será muy difícil que la calidad de la prestación del servicio sea la correcta. En esa cadena de intervenciones de órganos diversos habrá más probabilidad de mala gestión

Basta comparar las condiciones laborales de los empleados públicos con las de cualquier convenio laboral para darse cuenta de la diferencia. Por eso, nadie quiere control, ni organización, ni tribunales de instancia, ni ningún corsé de funcionamiento que limite las libertades conseguidas por los funcionarios. Por eso, para poner en su sitio a empleados públicos y Administración prestacional es necesario un derecho organizativo… Hemos creado una Administración de Justicia para el empleado público, no para el ciudadano.

V. Conclusión: el derecho organizativo, una necesidad inaplazable

«The show must go on» «La fiesta debe continuar»

El buen gobierno es un tema sensible cuya decisión se sitúa en el más alto nivel de las organizaciones, ya que tiene un impacto relevante en cómo se afrontan los cambios, se superan situaciones de crisis, se genera confianza entre sus equipos, unidades y servicios y, en definitiva, se decide qué clase de organización se desea construir. En nuestras facultades de derecho se ha formado tradicionalmente a los estudiantes para interpretar textos normativos. El punto de vista adoptado no es el de un legislador (que ha de regular un problema social de la manera más acertada posible para todos los ciudadanos), sino fundamentalmente el de un juez (que ha interpretar y aplicar la normativa vigente sin apenas cuestionarla). O el de un abogado (que ha de persuadir a un tribunal de que escoja la interpretación de la ley más favorable a los intereses de su cliente). No se enseña ni investiga sistemática y empíricamente cómo funciona el sistema jurídico como organización (10) .

El derecho organizativo es el que va a dibujar el paisaje jurídico y va a determinar las condiciones materiales del ejercicio de muchas profesiones… Y no existen soluciones «mágicas» o sencillas para la nueva justicia «rítmica», una nueva justicia que tiene que aprender a caminar a otro tempo, al compás de servicio público, al ritmo de ciudadanos y usuarios, y a la vez de ser capaz de mantener una estructura eficiente. Porque la justicia no viene determinada solo por la actuación de los jueces y de los magistrados, sino que depende también de la estructura organizativa y de la «demanda» de sus servicios. Hay muchas estrategias y ninguna solución definitiva.

Y, sobre todo, líneas de trabajo a seguir para mejorar la eficiencia del sistema y la implantación de la NOJ, como estas:

• — La NOJ no es efectiva en partidos judiciales pequeños (menos de 4 juzgados) porque es poco flexible.
• — Los puestos singularizados no son viables en partidos judiciales pequeños (menos de 4 juzgados)
• — Las comisiones mixtas son ideales, para en condiciones de igualdad resolver las incidencias.
• — Es necesaria mucha más formación y reciclaje.
• — La promoción profesional, tanto horizontal como vertical, deben permitir a los funcionarios que lo deseen, una carrera profesional, lo que redunda en una motivación en el desempeño de sus funciones y una paralela exigencia de responsabilidad.
• — Si hay UTRAM, el Director será la figura organizativa primordial.
• — En partidos judiciales de más de cinco (5) juzgados el Director del SC General será la figura organizativa más relevante en contacto con el S. Coordinador y Decano del partido.
• — El Registro Civil y la OAC deberán estar ubicados en la planta baja del edificio para evitar el peregrinaje de usuarios por el resto de plantas,
• — Los mostradores de atención en las plantas superiores son necesarios, y deben ser atendidos por personal destinado endichas plantas,
• — El Servicio Común de Ordenación debe desaparecer en los partidos judiciales donde esté implantado y ser sustituido por UTRAM.
• — Las UTRAM, aunque se denominen así, en realidad son un Servicio Común e Tramitación. La nomenclatura es muy importante porque si fueran denominadas así, el Ministerio de Justicia y el CGPJ dejarían de tener posibilidad de influir en la organización. Al ser UTRAM, seguirán teniendo influencia en la determinación y planta de órganos judiciales.

VI. Epílogo: una de erizos

«Como el beso, el grupo nunca es singular» (Fran Mora)

«En una noche oscura y fría, algunos erizos descubren que si se juntan tienen menos frio. Se acercan cada vez más, pero son erizos y se pinchan unos a otros. Asustados, se apartan. Cuando se alejan, se lamentan de haber perdido el calor, pero al mismo tiempo temen pincharse. Pasado un tiempo, y vencido el miedo, vuelven a juntarse y se pinchan de nuevo. Así siguen durante algún tiempo hasta que, después de varios intentos, descubren la distancia "correcta" que les permite darse calor sin pincharse» (11) .