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La política, principalmente entendida como enfrentamiento partidista emocional-ideológico y, por extensión, como debate social en los mismos términos, y la Administración y tribunales actúan en distinta o, al menos, no coincidente longitud de onda, como se deduce de varias claves diferenciadoras. Recientemente se analizaron en el Diario La Ley las disparidades en su «esencia y temperamento» (I), también sus «objetivos y fines» (II) y las discrepancias entre ambas áreas en la clave de «exteriorización» (en concreto sobre las diferencias en cuanto al «equilibrio», «personas», «legitimidad» y «corrupción») (III).

En esta cuarta y última aportación se repasan las diferencias desde el punto de vista de la «técnica», reglas, acciones y protocolos de actuación, la mayoría no escritos, que inspiran la actuación en ambas esferas. Lo que se concreta en las diferencias en la aproximación (Lógica borrosa política frente a ajuste fino administrativo-judicial), principios de formación de la voluntad (Participación versus eficacia), profundidad de conocimiento y responsabilidad (en una relación inversa: a mayor responsabilidad menor profundidad en el conocimiento), esencia o ausencia de negociación y transacción, relevancia o irrelevancia de las invocaciones grupales y diferente cultura (Verbal/desordenado frente a escrito/ordenado).

I. Técnica

1. Lógica borrosa política frente a ajuste fino administrativo-judicial

Entre los múltiples aforismos atribuidos al conde de Romanones —cuyo genio generador de citas rivaliza con Oscar Wilde— se encontraba el conocido «haz la ley y déjame el reglamento». Las normas sin desarrollo, como la fe sin actos, es letra muerta. Porque la lógica del legislador es la misma que la lógica del ser humano. Borrosa, con un funcionamiento aproximado y difuso, sin expresarse con exactitud. La ley actúa como esbozo, como trazo, como oscura y ligera delineación. Hace calor o frío, no hace 17º o 25°. Está cerca o lejos, no a 2 kilómetros o 300 metros. El legislador se alinea con esta delimitación difusa y recurre a conceptos jurídicos indeterminados, e incluso pleonasmos, con frecuencia. Las resoluciones tienen que estar «motivadas», las medidas tienen que ser «oportunas», las decisiones tienen que ser «justas» …

En deslizamiento en ocasiones hacia la tautología, hacia el refugio en la semiología. Que cierra paulatinamente la lente del microscopio conforme se desciende orgánicamente la pirámide normativa. Las constantes remisiones a la «ponderación» de derechos y necesaria evaluación «caso a caso» son un supuesto inevitable de incapacidad natural delimitadora del legislador, que reenvía a la fase ejecutora la delimitación, dimensión y alcance.

Porque la mayor responsabilidad se articula sobre menor análisis personal y menor conocimiento del detalle. El máximo responsable, a la postre, no realiza sino una defensa de lo realizado por terceros, por la tribu que se lidera.

Para, posteriormente, aterrizar a través de los subsiguientes mecanismos de formación de la voluntad administrativos y judiciales, del mecanismo, instrumentos y estructuras emplazadas para formalizar la concreción y aplicación de los principios generales a los supuestos específicos a través de las resoluciones de los jueces y de la Administración. En las que se define la verdadera dimensión de los derechos. La Ley de dependencia solo encuentra su virtualidad en sus reconocimientos concretos, la de transparencia en los suministros de información específicos. No olvidemos que como decía el filósofo Oswald Spengler «Al final es siempre un pelotón de soldados el que salva la civilización».

Ahí la Administración y la burocracia cobran una relevancia y dimensión propia. Con un lugar residual a la participación. Controlables únicamente por los tribunales también ademocráticos. Y que con la inteligencia artificial encuentra una nueva vertiente: «dejadme configurar el código de programación». Aplicación concreta por medio de algoritmos inescrutables.

2. Participación versus eficacia. Inspiración y clave procedimental

Víctor Lapuente ha subrayado la relevancia de la política como elemento integrador de cohesión, al hacernos partícipes a todos de un único debate frente al imperativo de un mundo digital, que ha multiplicado el número y la disponibilidad de relatos: «La razón es que la discusión política ayuda a sentirnos parte de la comunidad. La identidad colectiva se nutre de compartir relatos. Historias que todos reconocemos, como cuentos orales o leyendas de dragones años ha, obras de teatro y novelas después, o eventos deportivos y audiovisuales hoy día. Historias en las que rivalizamos sobre quiénes son los héroes y villanos, y que nos sirven para interactuar con amigos, vecinos y colegas».

En el escalón de «autorrealización» se encuentra el ejercicio de participar y opinar. Pasamos horas discutiendo sobre la exhumación de Franco, el matrimonio homosexual o el lenguaje inclusivo. Todos podemos opinar y, si queremos, con la vena hinchada. Categorizar, diagnosticar o persuadir, pero sin necesidad de demostrar. Son solo palabras.

En la esfera administrativa por el contrario la participación es secundaria. Rigen las estadísticas, los plazos, la microcirugía. Como uno de los lemas de la Federación de Cuerpos superiores de la Administración (FEDECA) Función pública: Eficacia y jerarquía. Más cerca de la ciencia que de la filosofía que, a diferencia de la ciencia, que se sustenta en pruebas, funciona con argumentos, nunca definitivos.

¿Se oponen participación y eficacia? ¿A mayor participación, menor eficacia?

Es difícil ser categórico.

Por una parte, a mayor política, en principio más desarrollo, y por tanto más eficacia también si se hace caso del criterio PDI (Power Distance Index o índice de distancia al poder) creado por el psicólogo holandés Geert Hofstede en la década de los 80. Se trata de un parámetro que mide, asignando una puntuación a cada país, la actitud hacia la jerarquía, es decir, cuánto se valora a las personas que ostentan el poder. Cuanto más alto es el porcentaje, mayor es el respeto a la autoridad y la desigualdad. Cuanto más bajo es el PDI es menor la sensación de distancia con el poder y mayor el grado de igualdad, de consideración de que los dirigentes y los subordinados deben tener similares derechos.

Y mayor desarrollo.

Resulta interesante que Países con PDIs bajos son Israel (13), Dinamarca (18), Irlanda (28), Suecia (31), Suiza (34) o el Reino Unido (35). En el otro lado del ranking encontramos a Guatemala y Arabia Saudí (95), Filipinas (94), Rusia (93) o Méjico (81).

Esto es, las sociedades de bajo índice de distancia al poder, que se organizan en sistemas democráticos que cuestionan jerarquías incuestionables, se corresponden con los Estados más desarrollados. Rompiendo la teórica correlación de eficacia con jerarquía y menor participación.

Pero también opinable. Como el debate sobre si funciona mejor el flexible zorro o el contumaz erizo.

El surgimiento de eficaces tigres asiáticos con sistemas políticos alejados de las democracias tradicionales como China lleva a suscitar la posible desventaja operativa de los sistemas parlamentarios occidentales. En los sistemas políticos autoritarios el ejecutivo prevalece sobre el Parlamento. Frente a los sistemas democráticos. En que un Parlamento fragmentado es capaz entorpecer y destruir cualquier labor creativa de un ejecutivo embarcado en una negociación perpetua. O, en la Unión europea, la confluencia de intereses y naciones «condena» al permanente ajedrez diplomático. Planteándose dilemas de efectividad, en caso de crisis, de las democracias en comparación con las autocracias (1) . Matizados por atajos procedimentales a través de decretos leyes o proposiciones de ley presentadas por los grupos parlamentarios directamente en la Cámara saltándose todos los filtros administrativos.

3. Profundidad de conocimiento versus responsabilidad

Hay una relación inversa entre responsabilidad en la decisión y conocimiento en primera persona

Los jueces y los funcionarios ven el expediente con detalle. Los políticos no.

En el ámbito político la mayoría de las decisiones se adoptan de manera prácticamente implícita en función de la propuesta que reciben, sobre la base de la confianza en el equipo. Si el equipo no es bueno, sus componentes acudirán a pedir instrucciones sobre lo que deben hacer rehuyendo y haciendo —paradójicamente— dejación de su función de —desde su mayor disponibilidad de tiempo y conocimiento técnico— precisamente elevar propuestas al político para que decida-rubrique y, por supuesto, se apunte el tanto. Son muy pocas las ocasiones en que una decisión de trascendencia no sea el resultado del planteamiento realizado desde abajo. Y el político no está preparado para responder, en un Pasapalabra instantáneo, preguntas de sus colaboradores con mayor tiempo para pensar y estudiar. Preguntas que en una rueda de prensa sortearan con algún inútil circunloquio o vaguedad, improcedente en el nivel administrativo. La mayoría de las decisiones del Consejo de Ministros son adoptadas con el pleno desconocimiento de los mismos. Propuestas elevadas y trabajadas por una burocracia sin cara visible, que condicionan de manera prácticamente insuperable el eventual margen de decisión, sin capacidad revisora alguna por limitaciones de tiempo y capacidad, semiautomática ante la presentación y antecedentes de «hechos» que se le suministra. El buen político, como decía Indro Montanelli del periodista, tiene que ser un océano de sabiduría… con un centímetro de profundidad. Pero ni siquiera es necesario.

Las puramente políticas, las decisiones de mayor relevancia, tienen origen en el instinto, en la intuición. No en un análisis sosegado por el responsable político, sin tiempo ni vocación para ello. Ahí se sitúan prácticamente a la par de los ciudadanos. No es inhabitual que se adopten decisiones estrictamente ideológicas por los dictados del estómago. Desde atacar Irak hasta la operación isla de Perejil o no levantarse ante la bandera de Estados Unidos en un desfile a algunas de las que han cincelado nuestra historia reciente.

Las restantes decisiones que los políticos adoptan son «complejísimas» decisiones «matemáticas» que se resuelven en un despacho que dura segundos en el que el superior debe decidir si el resultado del complejo logaritmo neperiano cuya solución se le propone con una información a vuela pluma es correcta o no. Y que para romper con un mutismo autoacusador el «responsable» puede zanjar con algún problemático comentario genérico, vinculado a la subjetiva percepción, que complica más que resolver, del tipo: «yo lo haría menos técnico», «no está muy claro» o «no comunica bien». Y que, por supuesto, en caso de problemas es revisado jurisdiccionalmente despejando la ecuación, esta vez sí, con tiempo y tras haber recabado todos los informes pertinentes.

4. Negociación y transacción

Su esencia o ausencia también es una clave de diferente funcionamiento.

El ámbito político superior se encuentra regido por la negociación y transacción, también económica.

Inaceptable —e incluso punible— en la esfera administrativa si tiene trascendencia monetaria.

Son muchos los ejemplos en que la negociación política deriva, en aras de acuerdo, en un intercambio de beneficios por votos. Principalmente económicos, como se ha comprobado desde la aprobación de la Constitución, para obtener respaldo para la investidura o aprobación de presupuestos.

Un ejemplo de tantos: en 1996, para que el PP obtuviera el apoyo para la investidura de Convergencia i Unió, fuentes nacionalistas estimaban en aproximadamente 400.000 millones el montante que recibiría Cataluña en los siguientes cuatro años gracias al acuerdo. El último escollo de la negociación —decían— era la transferencia a la Generalitat de las competencias en Tráfico.

Otro ejemplo: para la aprobación en 2019 de los Presupuestos, el Gobierno concedía 1.400 millones a Cataluña y aliviaba otros 2.773 millones de deuda. Transacción que no se llevó a cabo finalmente al no quedar aprobados, circunstancia que derivaría en una convocatoria de elecciones generales.

Incluso los nuevos partidos aprenden rápido: el precio de Teruel Existe a los Presupuestos en su momento fue: Uned en Alcañiz y un Centro de dinosaurios… (2) .

Tal proceder sería inadmisible e incluso punible en el ámbito administrativo que precisamente condiciona cualquier negociación a su aprobación en Consejo de Ministros (3) . La Intervención General del Estado controla el cumplimiento tal extremo.

Lo que de nuevo deriva en terremotos cuando se aplica a un plano (político) los criterios del otro (administrativo). Anticorrupción pidió duras penas para el expresidente de la Diputación de Valencia por una práctica extendida en la política: crear y usar cargos para situar a personas del partido al margen del principio de «mérito y capacidad» (4) . De hecho, el intercambio de cargos por votos es habitual y reconocido (5) . Y, debe recordarse que la prevaricación administrativa comporta una «arbitrariedad a sabiendas» sin que el ordenamiento haga prevalecer ni tenga en cuenta las necesidades de «gobernabilidad» lo que es habitual que obligue al político a aceptar imposiciones y adoptar decisiones contra su conciencia creando una contradicción insuperable.

En consecuencia, la cuestión no es la improcedencia de la transacción, sino el nivel del órgano que la rubrica. Pasar del Rubicón de lo reglado-administrativo para ser dilucidado en la esfera superior, política y discrecional donde por ello proliferan lobbies e influencias. Al estómago administrativo casero no le permitimos ni una mínima licencia y le medimos cada caloría, pero nos reservamos el capricho de pimplarnos en la bacanal política nocturna una botella de vodka.

Lo que tiene un efecto colateral imprevisto sobre la conciencia. El funcionario o juez, protegidos por la garantía de inamovilidad en el puesto, puede tener, paradójicamente, una capacidad mayor para enquistarse en su criterio de lo justo y negarse a traicionarlo en sus más pequeñas decisiones. Frente al elevado político, condenado a traicionarla sistemáticamente en aras del acuerdo y de mantener el poder.

5. Relevancia de las invocaciones grupales: partidos vs órganos administrativos y vs jueces

El bloqueo de cualquier proyecto en el ámbito político deriva, como es evidente, de no haber contado con la anuencia del partido/s de turno. Las «formas» (o la interpretación que de las mismas haga el partido afectado) se convierte en el «fondo» en un entorno esencialmente acientífico.

En el ámbito administrativo se produce un efecto parecido, pero referido no a partidos, sino a órganos. Con dos diferencias. La necesidad de contar con el informe de algún órgano o departamento —y en este aspecto los informes del departamento de Economía y/o Hacienda son especialmente relevantes— suele ser una exigencia de la normativa. Por lo que se eleva a su esencia de trámite obligado que, en el caso de que no concurra, viciará de manera esencial el resultado.

El sistema de tramitación de los asuntos que se elevan el Consejo de Ministros tiene forma radial. Se reparten antes, de forma que todos los departamentos conocen todos los textos que se someten, y pueden formular observaciones por vía electrónica.

Que, no obstante, encuentra la segunda gran diferencia en la existencia de un órgano de casación, unificación de doctrina, criterio y a la postre aprobación: el Consejo de Ministros y su órgano preparatorio, la Comisión de Subsecretarios y Secretarios de Estado.

Unificación en la formación de la voluntad que únicamente opera en el ámbito parlamentario si se dispone de mayoría absoluta. Ámbito parlamentario en que la negociación se encuentra más libre de reglas. Y que puede apartar —aparta— el estorbo administrativo con, como se ha dicho, proposiciones de ley y decretos ley.

Diferencia que se acentúa respecto a los jueces. En que las implicaciones grupales se limitan a aquellas que voluntariamente acepte cada uno. El 99% de la Carrera Judicial dice sentirse totalmente independiente para tomar decisiones en el ejercicio de su función jurisdiccional (6) . La inmensa mayoría de los consultados afirma no haber recibido nunca sugerencias o presiones. Nos encontramos, pues, con un sistema articulado sobre las decisiones sociales colectivas que converge y encuentra su cierre en una conciencia individual incontrolable e incontrolada, lo que no deja de emitir un mensaje acerca de nuestra limitada fiabilidad como sociedad autogestionaria.

6. Verbal/desordenado frente a escrito/ordenado

Como un reflejo del contraste entre la política deliberativa y visceral frente a la Administración y del poder judicial introspectivos. Entre bosquejos de la realidad pontificados con sfumato verbal y el paquete compuesto por fases sucesivas: estudio documentación-reflexión-perfilado de la decisión en un escrito frecuentemente basado en aproximaciones sucesivas (llámese control de cambios).

La gran política a duras penas ha avanzado desde el nacimiento de la democracia. Los debates se realizan con personas hablando en un atril o detrás de un micrófono que son respondidos verbalmente por otras personas. Sin power point, estudios de porcentajes, videos que muestren evolución de las tendencias o soporte de probabilidades basadas en programas informáticos que realicen cálculos y prospectivas. Se articulan sobre fotografías de los líderes en escenarios diseñados al milímetro preparados para resolver mágicamente los problemas a través de la conversación, no sobre mesas de trabajo, equipos con folios o diagramas

El directivo público baja algo el nivel de evanescencia, pero sigue siendo un dinamizador, un organizador, un inspirador. A la postre, toda la actuación pública superior es la búsqueda de fórmulas para que los terceros hagan cosas por medio de leyes, reglamentos, instrucciones, evaluación desempeño, retribuciones, etc. Como bien afirman Alberto Sereno y Carmen Sanabria, el directivo público tiene como objetivo «hacer que otros hagan».

El directivo vive en menor medida, pero también, de reuniones. Pero cuidado. La CIA (7) lo advertía también: Cuando más haga falta concentrarse en el trabajo, convoca reuniones. Debe tener en cuenta que las reuniones no son sino un pistoletazo oral de salida de un posterior trabajo escrito. Cuya asistencia quizás debiera articularse sobre el principio opt in en vez de opt out.

En lo que cabe defender un catecismo a favor de una corriente —reforzada por la pandemia y el teletrabajo— de la comunicación escrita frente a la oral en el vigente debate entre reuniones y «correos electrónicos».:

• — Reducción de las reuniones al máximo. La mayoría pueden ser sustituidas por envío o intercambio de emails («esta reunión podía haber sido un email»). Y una reunión no deja de ser habitualmente el disparadero y reparto de trabajo a desarrollar posteriormente. Si se celebran, frente a tramos de 1 hora hay que reivindicar como máximo 30 minutos y si es posible 15 para ir al grano. Si una reunión es muy larga, y no se aporta…aparta.
• — Dos fases de aproximación a un asunto: regla recomendable.
  • • una primera fase por escrito en que cada uno plantee sus argumentos y opinión.
  • • una segunda fase en la que se opine sobre los mismos en la que cabe en mayor medida el debate verbal.

Basado indirectamente en la «Técnica de Grupo Nominal» (8) :

En la primera fase se plantean por parte de los asistentes ideas sobre un aspecto un determinado: por ejemplo, ¿cómo mejorar la gestión?

En la segunda —previo debate— se votan sobre las ideas planteadas en la fase primera.

• — La comunicación previa por escrito, a diferencia de como ocurre en la comunicación oral, tiene la ventaja de que:
  • • los trolls pueden ser ignorados.
  • • se piensa antes de trasladar información evitando el efecto «escalera», que es el lugar en que normalmente te encuentras cuando te viene a la cabeza la respuesta que tenías que haber dado verbalmente en la reunión. Se piensa mientras se habla (o a veces después). Pero se piensa después de escribir, al repasar lo escrito.
  • • la información puede ser sofisticada. Al poder reflexionar, repasar y meditar antes de decidir o proponer. Se piensa, matiza y relee sobre lo escrito, respetando indirectamente el tiempo ajeno al que se le hurtan ocurrencias que no deben desbordar el filtro del intelecto propio, los eventuales «artificios de la mente» de los asistentes. La comunicación por correo electrónico permite jerarquizar y ordenar ideas del emisor, lo que facilita su análisis por el receptor. Que puede acceder a la información cuando lo estime. Incluso en un sistema netamente deliberativo, como es el parlamentario, todo debate o cacareo debe concretarse en propuestas de enmiendas escritas proponiendo texto alternativo.
  • • el silencio es menos incómodo. En la comunicación vía e-mail entre varios, el silencio es menos llamativo —incluso rebosa dignidad— frente a las reuniones en que impera la tendencia de que cada uno de los asistentes hable. La resistencia a vocalizar «no sé» en una reunión o en público no solo es el origen del mayor porcentaje de problemas de los políticos o responsables con trascendencia pública, sino que repugna al «todólogo» que todos llevamos dentro. Las reuniones deben superar o cabalgan sobre el personalismo, sobre los efectos dominó en el uso de la palabra.
  • • se puede fácilmente volver —buscando el email correspondiente— sobre lo opinado. El email es un acta constante. Queda fijado en mármol, con el riesgo de que escribimos sugestionados por un señuelo: actuar en un ficticio entorno de privacidad. Resultando susceptible de una recuperación posterior y de aportarse como prueba incluso en sede judicial. No debe olvidarse que no son pocas las sentencias que admiten como prueba el intercambio de correos siendo más excepcional —aunque también es admisible— la grabación de conversaciones por uno de los interlocutores.
  • • modula el principio de jerarquía introduciendo a subordinados en copia.
  • • la información recibida oralmente es más lenta y menos precisa que la que se lee. Se lee con mayor rapidez.

Por supuesto, cada uno debe buscar y encontrar su propia dinámica y catecismo y articularlo con flexibilidad o rigideces en función del caso. Y por supuesto dependerá del tipo de trabajo a desempeñar. A menor matiz, mayor oralidad: para hacer lobby, fijar posturas, etc.

II. Nuevos Ministerios: exponente del doble plano

La doble naturaleza institucional-instrumental de la Administración se ejemplifica con los cambios de denominación y creación de ministerios.

Es claro que la creación de un ministerio de Vivienda, de Igualdad, de «Transición ecológica» o de Consumo es un «mensaje». Es un instrumento ideológico para fijar una preferencia, una prioridad ideológico-política. Para ajustar al «neolengua». También los cambios de denominación. Hay un guiño detrás de un departamento que pase a denominarse Ministerio de Ciencia e Innovación en lugar de Ciencia y Tecnología. O la ubicación y denominación de la Secretaria de Estado encargada de Telecomunicaciones, Sociedad de la Información y la Agenda Digital, cuya denominación y estructura cambió en dos ocasiones entre 2016 y 2020 (9) . Incluso el cambio —real— de un Ministerio «de» Administraciones públicas a un ministerio «para» las Administraciones Públicas en 1986 sugiriendo una actuación más participada (para) que imperativa (de).

Estrategia ideológica superada con frecuencia por la realidad de los personigramas dibujados por los juegos políticos.

Lo que se ignora y se desprecia —y es posible que haya que ignorar y despreciar, o no— es el ingente trabajo que el mero cambio denominativo supone. Y que su implementación por la estructura administrativa, siguiendo las formalidades oportunas, requiere meses o incluso años. Y no solo por el trabajo que supone, sino por la imposibilidad de que la maquinaria funcione adecuada y engrasadamente hasta que hayan transcurrido meses, e incluso años por los que nadie, y desde luego ningún responsable político, puede esperar. Crear un Ministerio —también desagregar o unificar los existentes— es crear una pequeña central nuclear en pocos días desmontando la anterior o edificándola sobre la estructura de una central eléctrica. Que adicionalmente debe funcionar mejor que lo precedente, porque el político fundador es elegido por su «inherente» e indudable capacidad «mágica» de mejorar lo existente.

Creación de nuevas relaciones de puestos de trabajo (plantillas de personal) adaptadas a la nueva estructura, remozar páginas web, reproducción y puesta en marcha de las unidades horizontales exigidas normativamente (subsecretaría, unidad de transparencia, oficialía mayor…), reparto de despachos (nada baladí), nueva señalética, cambio de membretes en la documentación, reelaboración de presupuestos, inventario... El sector público como instrumento del megainfluencer político vive para figurar. Se soporta sobre la imagen externa que oculta, desconoce e ignora la trascendencia interna de cada cambio de denominación estético instaurado en un gatopardiano espíritu de refundación de nuevos departamentos para seguir igual y, en todo caso —tras los dos o tres años de adaptación— volver a iniciar el proceso. Con las consiguiente rupturas y desgarros inherentes a la disolución de gananciales y con la consiguiente ralentización de las decisiones, proyectos y tramitación de expedientes —judiciales, de contratación…— que, aun sometidos a plazos perentorios, deben reconducirse y reencontrar nuevos flujos.

Con el riesgo de crear una carcasa de apariencia impecable pero aquejada de grandes dolores internos, una central eléctrica que no produzca kilovatio alguno o que, como el viejo hidalgo castellano, porte para el exterior un chaleco de fina tela en lo visible, pero carente de la misma en lo invisible, en la parte trasera cubierta por el gabán. Que, en todo caso es y debe ser opaco para el ciudadano, que solo ve la punta del iceberg.

La creación de Nuevos Ministerios sirve para que se produzca una vuelta a los orígenes. Desde subsecretarios que, con cuaderno en mano, van elaborando el inventario del departamento neonato a secretarios generales técnicos (Directores generales) que desde una sala prestada hacen de secretario de sí mismos, respondiendo a todas las consultas y llamadas y haciendo fotocopias.

No lo olvidemos, la estabilidad de las organizaciones administrativas es importante porque la alteración reiterada de su estructura genera retrasos, gastos, disfunciones y descoordinación.

Y en vez de avanzar hacia la mejora de los servicios, la Administración trabaja para reestructurase, una y otra vez, en movimiento continuo e insatisfacción permanente.

Como en el viaje a Ítaca, y en el camino de Santiago en Celtiberia, el propio camino es la meta política, pero debiendo ponderar las dificultades del trayecto y la resistencia del caminante administrativo ...