I. Introducción
«Cuando uno es joven se piensa que lo que se dice es importante. Y vas descubriendo que no tienes nada que decir, y que lo que tienes que decir no importa: lo que importa es como lo dices y dónde y desde dónde lo dices. Lo que aprendes es a saber que estás vendiendo humo» (Pedro Flores).
PRINCIPIO BÁSICO: No hay liderazgo válido frente al fracaso: la realidad estadística, es que la gran mayoría de organizaciones, empresas y proyectos, fracasan. Y la generalidad de grupos o equipos se deshacen por causas y circunstancias múltiples y diversas. ¡Es la condición humana! No hay reglas ciertas para el éxito y el triunfo. Por eso, encontrar la fórmula correcta de conexión, el elemento de engarce, la materia que ensambla y mantiene unidos los equipos es muy complicado.
Y, frente a este planteamiento estadísticamente cierto, en la actualidad, hay una potentísima industria del pensamiento positivo, de «vendedores de humo (1) », una corriente que carece de bases científicas y filosóficas (2) sobre las que mantenerse con solidez (3) . Pensar en positivo funciona cuando las cosas van bien, porque ayuda a que aún vayan mejor. Pero no hay evidencia de que produzca un buen efecto cuando las circunstancias negativas nos rodean. Porque la idea de que mantener una actitud positiva nos sirve para conseguir cualquier objetivo es una mentira, una falacia. Porque nuestras probabilidades de obtener logros, depende de una acumulación estable de ventajas: el lugar, la época, las condiciones de la sociedad en la que nos criamos (endogamia) (Malcolm Gladwell). Y hay que prestar atención a lo individual y lo colectivo (no son los arboles altos, es el bosque).
Estas ideologías están respaldadas por defensores con un gran poder político, económico y de influencia. De este modo, interesa que se hagan muchas de estas presentaciones porque por ello, se cobran jugosos emolumentos y se construye una cúpula sistémica de sofistas cercanos al poder. Son estos propios intermediarios, los que lanzan cursos orientados a tener entretenida y ocupada a la masa. ¿A qué se debe el éxito de estas expresiones que no contienen ningún bit de información sobre la ética real de la persona? Precisamente a esa ambigüedad: son tremendamente eficaces porque hacen creer a los demás que ese individuo está diciendo algo acertado. Usando frases humo —expresiones con las que todo el mundo está de acuerdo porque son obvias— estos manipuladores dejan que sus seguidores entiendan lo que ellos quieren entender y llenar, con sus expectativas, el discurso vacío. Esta forma de pensar es una estrategia de los poderosos para que no se quejen los subordinados (4) . Dedican más esfuerzos a pensar en positivo acerca de sus problemas que a resolverlos (Gabrielle Oettingen).
II. Replantear el liderazgo clásico y burocrático
«Si desaparecieran los gurús no los echarían de menos ni sus madres» (Nassim N. Taleb).
Y si por definición un líder es alguien que alimenta los cambios positivos, todas las organizaciones deberían tener el máximo número de líderes posible. Pero, por desgracia, la idea de liderazgo que predomina en la mayoría de las organizaciones se ha visto irremediablemente comprometida por el pensamiento burocrático.
En el modelo burocrático (siguiendo a Max Weber), los trabajadores están sometidos a una autoridad, en base a una organización administrativa reglada y burocrática, que conlleva una especialización de las funciones a realizar, y garantiza una eficacia (si se quiere mínima) del sistema ya que, por ejemplo, se consigue una estandarización y homogeneización de los procesos administrativos. Así, la burocracia crea normativa, detallada y completa, pero a la vez con una pretensión de racionalidad, en la que cada trabajador tiene unos cometidos y están bajo la autoridad de un jefe. Se trata de un liderazgo clásico que también tiene sus ventajas pero que ha sido criticado y reemplazado por las nuevas corrientes o modelos de gestión. En efecto, las críticas al modelo burocrático se basan en atacar su esencia, el sometimiento a normas, ya que se argumenta que dicho modelo lleva a una rigidez en los procesos administrativos que no permiten una adaptación a los cambios que necesariamente se producen y, en definitiva, lleva a una ineficiencia del sistema.
Frente a dicho modelo aparecen los modelos basados en la nueva gestión pública que, entre otras características, se basan en trasponer aspectos de la gestión privada a la administración pública. Se parte de una reorganización de las estructuras en el que la nueva gestión pública se fundamente en la eficiencia y la eficacia que se exige a la empresa privada. El administrado pasa a ser un cliente que, en razón del pago de los impuestos que hace, puede exigir unos servicios públicos adecuados y unos resultados por encima de un funcionamiento meramente burocrático del sistema. Ahora bien, ello ha supuesto sino la privatización si, al menos, la externalización de los servicios públicos, imponiéndose la idea de mercado. En la función directiva, en lógica consecuencia, las habilidades que se exigen van en concordancia con un trabajo en equipo y en una estructura plana en la que el liderazgo no lo dé tanto el concepto jerárquico sino la capacidad de innovación, negociación y gestión de los conflictos del directivo público.
Y para entender como ha ocurrido esto es necesario revisar la historia. Así, según Gary Hamel y Michele Zanini (5) , en las primeras décadas de la industrialización, la competencia administrativa era escasa. Entre 1890 y 1920, el empleo en las fábricas de EEUU se había más que duplicado pasando de cinco a once millones de trabajadores, y después aumentó otro 50 % antes de la II Guerra Mundial. ¿Quién iba a bregar con la creciente manada de empleados si no era un cuadro de directores recién acuñado? En ese momento, la administración de empresas era considerada una disciplina única, compleja y exigente. Había poco conocimiento sobre su contenido, y menos, estudios y teorías. Por ello, a mediados de siglo XX se empezó a invertir en la materia. En el año 1956, General Electric inauguró su famosa academia de gestión en Crotonville (Nueva York). El objetivo era (según Philip D. Read) hacer de esta empresa la compañía «mejor gestionada» del mundo. Después de todo fue la magia de la gestión la que convirtió el acero y el trabajo en locomotoras y lavadoras. En el año 1977, Alfred Chandler publicó «La mano invisible». Gracias a Peter Drucker y otros, las habilidades administrativas fueron ampliamente divulgadas. Y de este modo, en la década de los ochenta, la administración de empresas era un tema ya pasado. Los consultores y escuelas necesitaban algo nuevo para vender. Entonces dieron con el «liderazgo» (6) .
En este sentido, actualmente, se escriben más libros sobre el liderazgo que sobre cualquier otro tema empresarial, por lo que es fácil olvidar la relativa novedad de nuestra obsesión por el liderazgo. Peter Drucker, en su clásico de 1996, «El ejecutivo eficaz» utiliza la palabra «gerente» y sus variantes doscientas nueve veces, mientras que las palabras, «líder» o «liderar» aparecen únicamente quince veces. Hoy en día, este recuento sería a la inversa. Sin embargo, y a pesar de la presencia generalizada del tema —si se busca en Google «modelo de liderazgo», aparecerán millones de referencias—, hay poca evidencia de que sepamos desarrollar líderes, o de que muchos de los que dicen serlo, se merezcan realmente ese título.
Aún más: Jeffrey Pfeffer de Stanford y Barbara Kellerman de Harvard, creen que la formación de líderes tradicional, añade poco valor a las organizaciones que invierten en ella. Esta conclusión, desagradable para la mayoría de la formación en liderazgo, se realiza totalmente dentro del marco de la burocracia. En general, el objetivo de este tipo de formación no es ayudar a las personas a que fomenten los cambios, sino prepararlas para unas funciones gerenciales superiores. A decir verdad, la formación de liderazgo pocas veces se centra únicamente en las habilidades administrativas, también da importancia a las habilidades blandas como son la autenticidad, la empatía y el mindfulness (que son bastante inútiles en el combate burocrático. La formación del liderazgo tiende a estar jerarquizada (en el nivel ejecutivo la formación se centra en organizar y administrar la empresa; en el nivel medio, se centra en liderar la empresa; y en los niveles inferiores, en liderar el equipo (7) ).
El liderazgo no es tomar el mando y dar órdenes, sino activar una comunidad y arrimar el hombro. No es un conjunto de tácticas, sino la actitud diaria
La realidad es que muchos de los que están en el equipo de liderazgo no son líderes en absoluto, como tampoco son un equipo si por equipo entendemos un grupo de individuos desinteresados unidos por una causa común. El liderazgo no es tomar el mando y dar órdenes, sino activar una comunidad y arrimar el hombro. No es un conjunto de tácticas, sino la actitud diaria. La competencia en las tareas de liderazgo que realmente importan —detectar oportunidades, dar energía y motivar a los compañeros, desafiar los intereses creados, modificar los modelos organizativos, y alimentar otros— no se correlacionan con la jerarquía y reciben poca o ninguna atención en la mayoría de los programas de liderazgo. Lo absurdo del modelo de liderazgo burocrático es evidente para todos los que han crecido en las redes sociales, donde el liderazgo consiste en atraer a seguidores, más que en ascender en una jerarquía.
Lo importante ha de ser la credibilidad, la valentía, el pensamiento contrario, la compasión, las relaciones … la manera más rápida de perder tu capital de liderazgo real es intimidando a los demás con tu autoridad posicional. Ha llegado la hora de replantear el liderazgo y el desarrollo de líderes. Cuando se consiga por fin abandonar el mito de que los grandes títulos son los que nos hacen líderes, y cuando la función de recursos humanos deje de estar en manos de los cargos altos de la organización, entonces, el enfoque del liderazgo por fin se ajustará a las realidades del siglo XXI.
III. Storytelling. Quien al hombre del hombre hizo juez (Espronceda)
«Lo poco que sé, se lo debo a la ignorancia» (Platón). «Cuando creíamos que teníamos todas las respuestas, de pronto cambiaron todas las preguntas» (Mario Benedetti). «Cuanto más sé, más ignoro» (Albert Einstein). «La verdadera sabiduría está en reconocer la propia ignorancia» (Sócrates).
Es curioso cuantos estudios nos ha costado realizar en Occidente para entender lo que en Oriente tienen claro desde hace miles de años: no juzgar, sentir que todo es como tiene que ser y esforzarnos en ser generosos con la vida. Y la vida, entonces, probablemente, será absolutamente amable con nosotros. De un tiempo a esta parte se ha puesto de moda tanto en el ámbito personal como en el de gestión de grupos la figura del «coaching» y toda la serie de ideas y argumentos que rodean los cambios vertiginosos que nos trae la nueva sociedad del riesgo y la incertidumbre que nos toca vivir a todos. Antes todo parecía sólido, estructurado, justificado. Ahora, en cambio, todo es líquido, cambiante, inseguro... Y el poder y los gobiernos cuestionados.... Y la locura que es una excepción en las personas, pasa a ser una norma en los grupos. Ante este panorama hay que buscar argumentos....
No cabe duda de que hay un cambio innegable del mercado de trabajo. No en el futuro, sino ya hoy día, hay una imposibilidad de dar trabajo a todos los seres humanos (mercado «pos humano»). Ha muerto el capitalismo taylorista de la cadena de montaje (el catedrático Niño Becerra habla de implantación de renta básica, marihuana y entretenimiento para todos). Ante esta evidencia, desde el poder se impone la necesidad de cambiar el relato que se utiliza en la subcultura política, con métodos de management y de publicidad propios del mercado privado. Así, se desplaza la responsabilidad y la culpa desde el poder y la estructura social, al individuo, que será el principal responsable de lo que le ocurra (el mejor ejemplo es los millones de ejemplares vendidos de «El Secreto» de Ronda Byrne).
¿Y quién crea esta red narrativa? EEUU, las multinacionales, el Departamento de Defensa, Hollywood, los actores se ponen al servicio de la creación de historias (ejemplo: Call of Duty). Así, se vende repetitivamente una y otra vez una «sociedad de los sueños», «un mercado de trabajo de ensueño», en el cual el trabajo estará dirigido y explicado por historias, sentimientos y sobre todo emociones («la vida ha de ser emocionante»), argumentos que serán instrumentos de mentira del poder para dirigir y controlar las opiniones. Pero puede haber un problema: el nacimiento de nuevos medios de comunicación y las inmensas posibilidades de su difusión viral ofrecidas por internet han puesto término al poder incontestado de la publicidad y de la televisión.
Con todos estos argumentos y esta multiinformación, parte de la sociedad «infoxicada» no es capaz de distinguir realidad de la ficción. Esto se plasma en una verdadera industria de cuentacuentos, que mezcla en la mayoría de caos, especies y actividades, animales y asociaciones, estructuras y redes, dando la espalda a un orden racional. Y según parece, los seres humanos somos máquinas que necesitan contarse cuentos… ¡cuando la realidad es ingrata lo mejor es recrearla! Así, aparecen los «gurús». Hay un deslizamiento de un conjunto de técnicas y herramientas del management más o menos inspiradoras en las ciencias humanas (psicología, retórica y lingüística) hacia prácticas que legitiman un pensamiento mágico de la vida... gurús americanos..., libros..., charlas millonarias..., red de consultores..., escuelas de negocios..., editores expertos en persuasión..., en formatear al público..., predicadores cuasi evangélicos..., naturaleza puramente retórica..., se cuentan obviedades…, vendedores de humo…, performances... basadas únicamente en la autoridad de quien te lo cuenta, y de la institución que lo respalda y patrocina.
Pero la gente no quiere información, quiere creer, quiere fe. Y los hechos no dan fe, y por eso se necesita una «historia» (todo el mundo tiene su historia). El gurú es la fuente, se auto legitima. No enseña saberes técnicos, únicamente transmite una sabiduría proverbial, que cultiva el sentido común popular, apela a las leyes de la naturaleza, y convoca a un orden mítico. Así, la gestión ha recogido la máscara del cuento filosófico, la fábula de animales o el cuento infantil.
Hay una ficcionalización de las relaciones laborales, cuando la realidad es una competencia feroz, que los obreros y patrones son antagónicos
Aunque hay un problema: la industria, el trabajo no puede ser un lugar culturalmente apasionante, moderno y guay (eso es pura ficción). No hay nada de arrebatador. La mayoría de trabajos son lugares de deshumanización. Las nuevas técnicas de management descansan menos sobre procedimientos o dispositivos de objetos que sobre personas, y el uso que esas personas hacen de los medios dependiendo de las simples emociones, porque... casi siempre tomamos decisiones emocionales y luego las justificamos racionalmente. Así, hay una ficcionalización de las relaciones laborales, cuando la realidad es una competencia feroz, que los obreros y patrones son antagónicos. Y se dice que en el trabajo en equipo no hay competencia... Los contratos 24/7, el trabajo mata, mientras se trabaja no se hace otra cosa… ¡se agota la vida! Hoy el trabajo se ha convertido en otras cosas, y ya nada tiene que ver con lo que hace crecer al ser humano…
Con la plasmación de un equipo, el poder está presente y la autoridad está ausente. Asimismo, el cambio, la comunidad en la tarea, elimina la discrepancia y minimiza los sindicatos. Las decisiones negativas, los cambios desventajosos son justificadas por la omnipotencia de un relato («el relato del cambio») que ha ocupado el lugar de la autoridad y lo justifica todo. Un modelo de dominio y autoridad sustituye a otro. El director (personal) ya no ha de justificar nada, el cambio o transformación (impersonal) es el que lo hace. Sus prácticas y directrices quieren llevar a la gente a que hagan ellos mismos, y como bajo el efecto de una decisión voluntaria y autónoma, lo que se desea que hagan, tomando prestadas las figuras típicas de una gramática de la autenticidad: la de las relaciones espontáneas y amistosas, de la confianza, de la demanda de ayuda o de consejo, de la atención al malestar o al sufrimiento, de la simpatía e incluso del amor.
Se ha pasado de un capitalismo industrial a un capitalismo emocional (manda quien es capaz de controlar las emociones) que pregona: constantemente el cambio, las emociones y el lenguaje. Y la nueva empresa pregona un estado de ánimo novelesco, el maravilloso cambio, la salida de la zona de confort... «cuéntalo». Cuando la realidad es que la nueva empresa está atomizada, deslocalizada, sometida a avatares bursátiles, con destrucción de identidades, diluye la autoestima, hace estallar las familias, fragmenta comunidades, modifica lugares de trabajo, los empleos de carrera han muerto.... Sin embargo, se seguirá haciendo referencia a «carreras profesionales sin fronteras».
Por eso lo único que cabe es vender valores... para influir en sus emociones, motivaciones, su razonamiento objetivo y finalmente en su conducta. Al final seremos héroes... o marionetas…. Pero no olviden, la gente sobre todo quiere creer, quiere control, seguridad, paz y tranquilidad en sus vidas... Por eso, hay que desenfocar, escuchar el estruendo de la batalla los latidos de la vida…. El misterio que cada ser humano contiene es inexplicable...
Pero mientras tanto, en este estado de cosas, cada vez más, con más énfasis, se crean nuevas profesiones, nuevas funcionalidades, nuevas potencialidades, muchas de ellas innecesarias, generadas artificialmente que permiten que una gran parte de la sociedad subsista en base a ese «permanente engaño». Ya hace muchos años, el presentador y humorista argentino Joe Rigoli pregonaba a los cuatro vientos: «… En el rollo está la solución». Y con una mueca casi grotesca, puntualizaba el famoso «… Yo… sigo» que fácilmente puede servir de emblema a la época que nos toca vivir. Es lo que coloquialmente se conoce como el «cuento» … ¿Cuántos seres viven/vivimos del cuento…? Y si se desenmascara la situación… ¿de qué subsistiríamos?..
IV. A vueltas con el efecto Forer
«Dos personas nunca están de acuerdo: si parece que lo están, ha sido por un malentendido» (Jean Paul Sartre)
El ya clásico «efecto Forer (8) » o «falacia de validación subjetiva» consiste en que en el año 1948 envió a sus estudiantes un test de personalidad. Ellos, debían completarlo y remitirlo a Forer que, en función de sus respuestas, elaboraría un «análisis de la personalidad» de cada uno. Pero, en verdad, lo que Forer hizo fue recortar y unir fragmentos de horóscopos publicados para crear un único perfil (proporcionó todos los voluntarios del experimento exactamente el mismo texto). Los estudiantes luego debían calificar cuan cerca estaba, en una escala del uno a cinco, esa descripción de su persona. El promedio fue de 4.6. Todos los voluntarios sentían que esas afirmaciones eran absolutamente ciertas y que les definían a ellos en particular. Y así funcionan los horóscopos.
Desde esa investigación pionera ha habido muchos científicos que han tratado de sistematizar el efecto de este tipo de expresiones vacuas que utilizan los vendedores de humo. Por ejemplo, Peter Glick, profesor de la Lawrence University, ha enumerado las características que tienen que tener las máximas, consignas y eslóganes para provocar esas sensaciones en los que las escuchan:
- • Es importante que el texto sea suficientemente vago y ambiguo (9) , de forma que no pueda ser refutable. Los vendedores de humo saben que no deben equivocarse y por eso utilizan la técnica más sencilla para evitar errores: no decir nada (10) .
- • Hay que impactar emocionalmente: «cuando algo provoca una reacción emocional, el cerebro se moviliza para lidiar con ella, dedicando muy pocos recursos a la reflexión» (Kathleen Taylor).
- • Para dirigirse a audiencias que tienen sentimiento de grupo, se ha de utilizar características positivas («sois un país que ha sabido demostrar fuerza en los momentos difíciles»). También se pueden incluir defectos que puedan ser reinterpretados como virtudes («… eres una persona muy especial que está en otro nivel»). O emplear mensajes que interpelan al lado creativo de los que les escuchan («Usa tu imaginación para crear un futuro diferente»).
- • Es esencial que el autor del texto sea percibido como una autoridad o experto en determinada materia.
Los buenos manipuladores son los que consiguen sacar rédito de esa tendencia al falso consenso. Hoy en día, en una época de inflación de palabras y de escasez de hechos, parece que esa táctica se está adueñando de la comunicación humana. Y si queremos quitarle la careta a un vendedor de humo, solo hay un medio: obligarle a que abandone la ambigüedad y preguntarle cómo ha actuado en casos concretos (11) .
V. Conclusión
Tome usted una mentira…
Ocúltela…
Verá como viene alguien y la descubre.
Tome usted, entonces, otra mentira.
Adórnela un poco.
Envuélvala como para regalo.
Póngala en un lugar bien visible y nadie podrá dudar de que eso no sea una gran verdad…
Y así buscarán la mentira por otros lados.
Tradicionalmente, la industria del consejo estaba en manos de pequeños grupos de profesionales como los sacerdotes (12) , los médicos o los publicistas. La industria editorial puso el género al alcance de cualquiera que tuviera el aplomo de pensar que sus consejos tenían valor. Las redes, las empresas y los políticos han dado el paso siguiente. Y la sociedad ha acudido en masa (13) . Nuestra cultura hoy, se basa en la lógica del consejo. Hoy todos tenemos coaches, aspiramos a ser coaches o, en el peor de los casos, odiamos a los coaches. Pero es indiscutible que están en todas partes y representan una parte cada vez más grande de la sociedad y de la economía.
Además, la «carga de gestión» con la nueva incorporación de un variado repertorio de protocolos, planes, políticas, instrucciones, códigos, manuales y procedimientos que las Administraciones y sus trabajadores tienen que implantar, formalizar y motivar: transparencia, planes de igualdad, denuncias varias, acoso, prevención de riesgos laborales, uso de herramientas digitales, protección de datos, registros diversos, desconexión digital, violencia sexual, formación continua y reciclaje, trabajo a distancia, etc. son terreno abonado para la aplicación de este tipo de discursos, relatos y narrativas.
Vivimos en una burbuja de idealismo, en la cual el desgaste del pensamiento individual, hace que sea más fácil seguir un manual de conductas ya escritas. Nos hemos convertido en una sociedad que piensa sin razonar, cuando en realidad, deberíamos razonar para pensar. Nos invade a todos, una necesidad de altruismo vacío de contenido, que hace que nos conformemos con formar parte de la sociedad del bienestar. Nos hemos dejado engullir por la cultura del rebaño y un sentimiento de empatía ideática. Pero el triunfo o el fracaso de cualquier proyecto organizativo requiere las energías no de una sola persona sino de una comunidad, de una lista de múltiples ideas, enfoques, maneras de hacer, de escuchar y de ser escuchado. Así, el liderazgo tiene que ser menos burocrático, más participativo, evolucionar y convertirse en ese «compañero-gancho», esas personas que están dispuestas a unir y sujetar la estructura desde su base.
VI. Epílogo
Un psiquiatra a su paciente:
- — ¿Por qué no puede dormir de noche?
- — Porque trato de resolver los problemas del mundo.
- — ¿Y lo logra?
- — Casi siempre.
- — Entonces, ¿qué es lo que le quita el sueño?
- — Los desfiles que organizan en mi honor.
Técnica de ventas.El dueño del restaurante instruye al nuevo camarero: