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I. Introducción

«La deliberación es trabajo de muchos. La decisión, de uno sólo» (Charles de Gaulle).

En el mundo organizativo, la adopción de decisiones es uno de los puntos cardinales. Determinar quién será el responsable de la decisión (o de la no toma de decisión) y el proceso para llegar a la misma es muy importante. La dirección es la más creativa de las artes, es el arte de las artes, ya que se dedica a organizar el talento (Pacuco). En la praxis diaria, preferimos trabajar con puntos de vista sencillos. De ahí, que cuando nos enfrentamos a cuestiones complejas —ya sea el abordaje de un caso, una reestructuración, la implantación de un nuevo modelo— en la mayoría de las ocasiones, tendemos a buscar una única razón para tomar una decisión determinada, e ignoramos el resto de las consideraciones. Esta es la denominada «falacia de la causa única» (1) . A menudo, después de un problema, una incidencia, una disfunción, nos preguntamos: «¿Cuál fue la causa?». Tal lenguaje implica que hay una causa, mientras que probablemente hubo una gran cantidad de factores contribuyentes. Sin embargo, después de producir una lista de varios factores, puede valer la pena buscar el más importante de ellos, o una sola causa subyacente detrás de varios de ellos. Sin embargo, no enumeramos las razones diferentes, sino que les damos un peso (a veces intuitivo) a cada una de ellas, a continuación, sumamos todos los pesos, y a partir de ahí, llegamos a una conclusión o adoptamos una decisión. La necesidad de simplificación, puede percibirse de tal manera que la explicación de la incidencia sea racional, de modo que se pueda considerar que las autoridades, mandos o directivos responsables han hecho algo, han intervenido. Aunque como dice Noam Chomsky «… tan pronto como asoman temas relativos a la voluntad, la decisión o la elección, la ciencia se bate en retirada».

Y cada vez, hay que tomar más decisiones, hay un incremento en la «carga de gestión», con un variado repertorio de protocolos, manuales, aplicaciones, planes, políticas, códigos y procedimientos que las diversas administraciones y sus empleados tienen que implantar, implementar de forma interoperativa, y además, motivar: transparencia, planes de igualdad, tramitación de quejas, denuncias de acoso, prevención de riesgos laborales, uso de herramientas digitales, protección de datos personales, registro de jornada, desconexión digital, control de teletrabajo, violencia sexual y por razón de género, etc. (José López Calvo)

II. Ejemplos de parábolas y paradojas organizativas

«Solo sé que no sé nada, y ni aun eso sé, que lo sospecho».

Para ilustrar y ejemplificar el apartado anterior vamos a exponer una serie de casos que pueden ayudar, y, sobre todo, hacer reflexionar al lector. Así:

A) UNA GRAN VERDAD (gestión del tiempo)

Una empresa de Rumania contrató a una reputada compañía de Dinamarca para modernizar sus instalaciones y sus circuitos de trabajo. Los daneses trajeron nueva tecnología, instalaron computadores y crearon un departamento de informática.

Y al principio todo parecía funcionar según lo planeado, pero se presentó un gran problema: después de que se puso en marcha el sistema informático y se formó y capacitó a los empleados, el personal empezó a salir del trabajo al mediodía... Intrigados, los daneses preguntaron por qué los empleados rumanos salían a mitad del día y ya no volvían a sus puestos de trabajo. Entonces, los trabajadores rumanos explicaron a los daneses que las nuevas técnicas y los ordenadores les permitían completar la labor de un día solamente en medio día, de modo que cuando terminaban el trabajo se iban a sus casas.

A los daneses les desconcertaba que los operarios rumanos no desearan hacer el doble de tareas ahora que disponían de ordenadores; en cambio, los trabajadores rumanos consideraban que los daneses estaban chiflados por esperar que su volumen de trabajo aumentara al doble sólo porque contaban con la posibilidad de trabajar más rápido. En numerosas ocasiones, la tecnología que supuestamente nos da más tiempo libre, en realidad nos controla y reduce o elimina el tiempo dedicado al ocio.

B) CASO PRÁCTICO DE MICROEMPRESA (utilización de tecnología)

Es más fácil que cien personas tengan una idea cada uno, que una sola tenga cien ideas. Uno de los más memorables casos de estudio de la gestión japonesa fue el caso de la caja de jabón vacía, que ocurrió en una de las más grandes empresas de cosmética de Japón. La compañía recibió la queja de un consumidor que compró una caja de jabón y estaba vacía. Inmediatamente las autoridades aislaron el problema a la cadena de montaje, que transportaba todas las cajas empaquetadas de jabón al departamento de reparto. Por alguna razón, una caja de jabón pasó vacía por la cadena de montaje. Los altos cargos pidieron a sus ingenieros que encontraran una buena y rápida solución del problema.

Solución A) De inmediato, los ingenieros se lanzaron a su labor para idear una máquina de rayos X con monitores de alta resolución manejados por dos personas y así vigilar todas las cajas de jabón que pasaran por la línea para asegurarse de que no fueran vacías. Sin duda, trabajaron duro y rápido.

Solución B) Cuando a un empleado común en una empresa pequeña se le planteó el mismo problema, no entró en complicaciones de rayos X, robots, equipos informáticos o complicados; en lugar de eso planteó otra solución: compró un potente ventilador industrial y lo apuntó hacia la cadena de montaje. Encendió el ventilador, y mientras cada caja pasaba por el ventilador, las que estaban vacías simplemente salían volando de la línea de producción.

Uno de los mantras más extendidos en los últimos años en el mundo de la gestión de trabajadores es el de la importancia del trabajo en equipo y la colaboración entre los miembros de la plantilla. Una tendencia que se ha impulsado con las grandes oficinas abiertas y diáfanas, y facilitada por las nuevas tecnologías. Es evidente, que esta forma de trabajar tiene importantes ventajas, empezando porque un grupo colectivamente puede lograr resultados que individualmente son imposibles. «El problema es que todas las ventajas que pueda suponer la colaboración difícilmente compensa todas las molestias que provoca», el ruido se multiplica en los espacios abiertos, el número de correos recibidos se dispara...

Y es que muchos análisis se han centrado en destacar las ventajas del trabajo colaborativo, sin tener en cuenta en ningún momento sus costes. «Cualquier interrupción, incluso las más cortas, aumentan significativamente el tiempo total necesario para completar una tarea». El trabajo en equipo reduce la calidad del resultado. «Saltar de una tarea a otra reduce la eficiencia porque no permite centrar la atención», además de la cantidad de tiempo que se pierde en reuniones, responder correos, atender llamadas, etc. Incluso hay empleados que pierden tanto tiempo en estas interacciones que tienen que acabar su tarea después en su casa. «Se puede hacer el trabajo real o ir a las reuniones, pero no ambas cosas». Pero el mayor problema de todos es que el trabajo colaborativo no permite concentrarse totalmente, algo imprescindible en el «trabajo profundo». De hecho, hay trabajadores que se ven obligados a buscar su propio espacio para concentrarse lejos de la oficina

C) REPARTO JUSTO (ética)

Hace muchos años, un amo propietario de unas tierras y un labrador sin instrucción acordaron repartir a medias los frutos que había producido la tierra, que fueron recogidos con mucho esfuerzo y sudor por el agricultor y los miembros de su familia. Llegado el momento, el amo se encargó de hacer el reparto de los frutos del siguiente modo: «Uno pa mí, otro pa ti y uno pa mí». Y volvía a repetir la misma acción, una y otra vez: «Uno pa mí, otro pa ti y uno pa mí», «uno pa mí, otro pa ti y uno pa mí» ... Hasta que llegó un momento en que el campesino, viendo la diferencia de tamaño del montón de frutos del amo respecto al suyo exclamó: «¡Jesús María señorito!, ¡Si no lo veo no lo creo! ¡Ha contado usted bien, y tiene el doble que yo!».

D) OTRO REPARTO JUSTO (más ética)

En la fábula de Macrobio «El león, la hiena y el mono», se concertaron dichos animales para cazar juntos un novillo. Pues bien, al ir a repartir el novillo que habían cazado juntos, dijo el león a los otros animales: me corresponden a mí la primera y la segunda parte; y por la tercera habremos de luchar para ver quien se la queda. Ante tal solución, la hiena y el mono dijeron que no, que se lo concedían todo al león…

E) ESCOGER LA TELA (valoración de la experiencia)

En la infancia (hace ya muchos años, alla por los sesenta del siglo pasado), un día mi madre nos llevó al sastre a mi hermano pequeño y a mí a escoger tela para hacernos un traje. Una vez en la tienda, mirábamos las diversas telas y paños para escoger el que más nos gustaba. Mi hermano pequeño, en cambio, observaba el revés de las telas. Sorprendido, le pregunté qué hacía, y me respondió que miraba el revés porque cuando se rompiera el traje que iba a usar yo, tocaría darle la vuelta y lo tendría que usar él… cuestión de necesidad…

F) EL LAZARILLO Y LAS UVAS (estrategia)

Fragmento en prosa de una novela picaresca llamada El Lazarillo de Tormes y el ciego. En la época de la vendimia Lázaro y el ciego llegan a un pueblo llamado Almorox, donde un vendimiador les regala un racimo de uvas. Como éste estaba muy maduro y no lo podían guardar, el ciego decide que se lo comerían al momento. El reparto sería equitativo, comiendo de una en una. Sin embargo, pronto el ciego lo incumple comiendo de dos en dos. El muchacho lo imita e, incluso, coge ya no dos, sino de tres en tres o a puñados. Cuando lo termina, el ciego reprocha a su Lazarillo que lo ha engañado. El muchacho no acepta la acusación; mas con el razonamiento que esgrime el viejo de que calló cuando él comenzó a comer de dos a dos, Lázaro se da cuenta de lo listo que era su amo (2) .

G) EL «POR SI SALE» (oportunidad)

En una época determinada, en mis tiempos de estudiante, vivía con mi abuela Mercedes (¡benditas abuelas!). Ella, entre otras actividades impagables, nos preparaba la comida. Así, muchas veces le preguntábamos que íbamos a comer, y ella, nos respondía socarronamente que nos iba a cocinar un «por si sale». Se preguntarán ustedes que cual es la receta... Pues bien, mi abuela decía: «Voy a echar unas lentejas, unos fideos, un poco caldo, por si sale bueno todo junto... y entonces nos lo comemos». Y así, invariablemente, cambiaba el contenido del «por si sale» (unos días garbanzos, otras patatas, guijas, etc.). Y.…el «por si sale» siempre estaba delicioso porque estaba aliñado y aderazo con el ingrediente imprescindible: el «amor de abuela».

H) EL SÍNDROME DE LA COBRA (indicadores de motivación)

Los evaluados se someten a la tentación de convertirse en cazadores de indicadores, sean vistas judiciales, expedientes o número de resoluciones. Incurriendo en el conocido «efecto cobra», divulgado por el economista alemán Horst Siebert, que designa así a aquellas decisiones que producen resultados contrarios a los previstos. La fórmula tiene su origen en una anécdota ambientada en la India colonial. Durante la dominación británica, un gobernador decidió ofrecer una recompensa por cada cobra cazada, para desinfectar la región. Así, a cambio de cada ejemplar capturado, pagaba a los ciudadanos una cantidad de dinero. Sin embargo, la medida (que, en pocos años transformo a los cazadores en criadores de cobras ávidos de ganancias), en lugar de eliminar las serpientes, contribuyó a multiplicarlas. En la India durante la etapa de la dominación inglesa, existían por entonces dos peligros que afectaban a la población inglesa desplazada hacia la colonia, y que daban lugar a numerosas muertes: uno era la malaria y el otro eran las picaduras de cobras. Para el primer problema la medicina tenía remedio: la quinina que, mezclada con agua, dio origen al agua tónica y, mezclada con ginebra (ya que el gusto ácido del agua tónica no agradaba los ingleses), al Gin Tonic. El problema de las cobras parecía ser más difícil de resolver. Pero el gobernador inglés de uno de los territorios de la India observó que la población local estaba acostumbrada a la convivencia con las cobras y que tenían grandes habilidades para capturarlas. Se le ocurrió entonces ofrecer una recompensa por cada cobra muerta que presentasen en la legación inglesa, convencido de que en poco tiempo desaparecería la población de cobras venenosas. Lo que no pudo imaginar es que la población local encontró un remunerativo negocio al empezar la cría de cobras en cautiverio para matarlas llegada la edad adulta y cobrar la recompensa del gobierno inglés. Cuando el gobierno se dio cuenta de lo que estaba pasando, la recompensa fue reducida. Como los criadores de serpientes no cubrían los costos de criarlas con el nuevo valor, soltaron las cobras y la población de cobras en regiones urbanas pasó a ser más alta que al principio. Hay ocasiones que las medidas que se toman para resolver un problema no hacen más que empeorarlo.

I) LA GALLINA Y LOS HUEVOS (organización y productividad)

Una mujer tenía una gallina que ponía cada día un huevo. Pensó que, si le echaba más comida, pondría dos veces al día; pero lo que ocurrió fue que la gallina engordó y ya ni siquiera puso una vez al día.

J) LAS BANDEJAS (organización y control)

Picardía infantil. Los alumnos del internado, formados en fila para coger el almuerzo, se encontraron con un letrero colocado encima de la bandeja de manzanas que decía:

• — «Toma una sola manzana. Dios te está observando».

Un poco más allá había una gran bandeja de galletas con este mensaje que algún atrevido había garabateado:

«Toma todas las galletas que quieras. Dios está ocupado cuidando las manzanas».

K. LOS ERIZOS (convivencia y adaptación)

«En una noche oscura y fría, algunos erizos descubren que si se juntan tienen menos frio. Se acercan cada vez más, pero son erizos y se pinchan unos a otros. Asustados se apartan. Cuando se alejan, se lamentan de haber perdido el calor, pero al mismo tiempo temen pincharse. Pasado un tiempo, y vencido el miedo, vuelven a juntarse y se pinchan de nuevo. Así siguen durante algún tiempo hasta que descubren una distancia que les permite darse calor sin pincharse». Podríamos interpretar que cuanto más cercana es la relación, más probable es hacerse daño; al tiempo que, cuanto más lejana es, tanto más probable es sentir la angustia y el dolor de la soledad. Por tanto, es preciso buscar y encontrar la distancia oportuna en cada relación (Arthur Schopenhauer, en su obra Parerga y Paralipómena)

L. COMISIONES (sabotaje organizativo)

Hace no mucho se ha desclasificado un documento de la CIA (Simple Sabotaje Field Manual). Fue publicado en el año 1944 para instruir a los habitantes de países ocupados por los nazis (Francia y Noruega, principalmente) sobre cómo ayudar a los movimientos de resistencia mediante actuaciones sencillas en sus puestos de trabajo. Del documento —que no tiene desperdicio— se destaca que «siempre que sea posible desvía los temas importantes a comités para que los estudien detalladamente. Intenta que dichos comités sean todo lo numerosos que sea posible: nunca menos de cinco personas» Es decir, enredando en los superfluo y, en general, convirtiendo a la burocracia en arma mortífera, también contra el III Reich. Y dice:

En reuniones de trabajo:Insiste en hacerlo todo a través de canales. Nunca permitas que se tomen atajos que aceleren las decisiones. Haz discursos todo el rato, cuanto más largos mejor e ilústralos contando anécdotas personales. Saca a relucir temas irrelevantes siempre que sea posible. Incordia todo lo que puedas con el vocabulario usado en los comunicados, las circulares y el correo. En todas las reuniones, procura que se vuelvan a discutir los temas ya aprobados en el encuentro anterior. Aconseja prudencias, sé razonable y anima a tus compañeros a ser razonables y evitar prisas que podrían dar lugar a molestias o engorros más adelante.

Directivos:Cuando asignes tareas, distribuye primero los trabajos menos importantes. Procura asignar los trabajos importantes a los trabajadores incompetentes. Exige que las tareas menos importantes se hagan a la perfección. Exige que se repitan aquellas que tengan el más mínimo fallo. Para que la moral disminuya, y con ella la producción, llévate bien con los trabajadores incompetentes. Dales ascensos que no se merecen. Cuando más haga falta concentrarse en el trabajo, convoca reuniones. Aumenta los trámites y autorizaciones necesarias para impartir órdenes, pagar cheques y demás. Asegúrate de que sea necesario el permiso de tres personas para cosas que solo necesitaría el de una.

Empleados:Trabaja despacio. Interrumpe las tareas tan a menudo como puedas. Haz mal tu trabajo, y échale la culpa a las herramientas, a la máquina o al utillaje. Quéjate diciendo que esas cosas te impiden trabajar bien. Nunca transmitas tus conocimientos o tu experiencia a un trabajador menos experimentado o menos hábil.

LL. PARA APRENDER: ESCUCHAR. ANIMAL INVERTEBRADO (un poco humor)

Un viejo maestro ya jubilado contaba historias una noche de agosto sentado al «fresco (3) ». De entre todas ellas, para sacudirse la tristeza por el paso del tiempo y la decrepitud de los años, nos relató la de un niño (su compañero de pupitre) en tiempos de posguerra, con ruido de hambre en las tripas, que un día respondió a la pregunta del maestro para que dijese el nombre de un animal invertebrado. Y así lo hizo con una facilidad ensoñadora: «¡El chorizo!».

M) EL ETERNO ENGAÑO: EN EL ROLLO ESTÁ LA SOLUCIÓN (deriva organizativa)

El filósofo francés Jean Françoise Revel considera que el dinero y las mentiras siguen siendo la primera de las fuerzas que dirigen este mundo de hoy. Mark Twain afirmaba que «… nadie podría vivir con quien dijera siempre la verdad». Y precisaba, que los tres motores principales de la falsedad son el poder, el dinero, y el sexo. Y la mentira más común, aquella con la que uno se engaña a sí mismo… De hecho, a una gran parte de la población la verdad ha dejado de importarle, ha elegido no verla, aunque se la pongan delante, si no le conviene. Ha decidido de antemano, como quiere que sean las cosas, y niega cuanto no le gusta o le molesta. Así, vivimos cada vez más en un mundo en el que la gente no soporta lo que le desagrada, ni lo que le crea dudas, ni lo que la obliga a retractarse o a reconocer que se ha equivocado. Y lo que es peor: hoy, en numerosas ocasiones (más de las debidas), intentar convencer es estéril.

De este modo, según Maurice Joly, los medios de comunicación, los grupos de presión informativa, relativizan las verdades. La prensa, es hoy, el instrumento más importante de la propaganda moderna que estará siempre en las manos de los que puedan pagarla o financiarla (lobbys, grupos de presión, partidos políticos, etc.), y la fama literaria, puede ser considerada como un producto, casi siempre elaborado por unas minorías, que conspiran en uno u otro sentido para lograr el éxito de las obras, pensamientos y sentimientos que les convienen a ellos y al poder que les respalda. ¿Son capaces ustedes de imaginarse, hoy, unos diarios que no hablen en una sola de sus páginas de personajes políticos...?

Así, hemos creado una estructura social y un mercado basado en el consumo de bienes de fácil acceso y en el crecimiento infinito de las variables económicas. Pero en un mundo finito de recursos limitados, las cosas no pueden crecer de manera indefinida. Hay que acabar con la idea de que el crecimiento es progreso y la condición sine qua non de un desarrollo justo «per se». Es ilusorio, pensar que, para que todo el mundo tenga trabajo, lo que hay que hacer es restaurar el crecimiento económico y aumentar cada vez más las cantidades producidas; esta sobreproducción no tiene ningún sentido, no consigue el pleno empleo, y, además, compromete gravemente las condiciones de supervivencia del planeta.

Además, este crecimiento económico se sustenta gracias a la insatisfacción de la sociedad y a la destrucción medioambiental. Estamos vegetando al compás del mercado: comemos, dormimos como animales en una granja prospera y bien nutrida; comer, dormir, sexo… Lo externo es una proyección del estado interno de la mayoría, que hoy por hoy, se siente profundamente insatisfecha. Así, la psicología, es la que moldea la economía. Y lo cierto, es que ahora mismo, está orientada a aliviarnos de este malestar por medio del trabajo, del consumo y una diversión incesante que en muchas ocasiones es un eufemismo, una cortina de humo que oculta una realidad bastante común: al no saber cómo funciona nuestra mente y el medio que nos rodea y de qué manera podemos dirigir conscientemente los pensamientos y las acciones, utilizamos la evasión y la narcotización para no hacerles frente.

Día tras día, los problemas de este mundo se amontonan sin que surja ningún grupo capaz de gestionarlos positivamente. Existe una falta de valores morales, un pillaje generalizado sobre la naturaleza y los principios. Hay una tremenda onda expansiva de las crisis que comienzan siendo sectoriales y relativamente modestas y acaban siendo amplísimas y generales. En este contexto, las instituciones sociales, carecen de verdadera capacidad reguladora susceptible de organizar flujos e intercambios, y se limitan a marcar pautas de alcance en la mayoría de los casos estrictamente teóricas. Hay rupturas ecológicas con el desmontaje de la biosfera, las sanitarias con la multiplicación de pandemias, las sociales con la radicalización del hambre y las desigualdades. El mercado puede crear riqueza, pero su papel, no es producir igualdad y justicia; sólo crea ganadores y perdedores; por eso, hay que proyectar sobre él políticas sociales. El mito liberal del mercado, que se autorregula solo, tiene hoy tan poco fundamento, como el Estado bombero que apaga los incendios, cura los males y repara los destrozos, puesto que ahora ya no tiene medios para ello. Hoy no es posible curar, solo se puede intentar prevenir, y además mediante una intervención muy antecedente y de perspectiva mundial. El ser humano, ha sobrevivido hasta aquí, porque era demasiado ignorante para realizar sus deseos: ahora que puede cumplirlos, debe cambiarlos o perecer.

Así indefectiblemente, el ser humano y sus organizaciones, actúan sobre el mundo, y lo transforman, y son a su vez, cambiados por las consecuencias de su acción. Es fácil culpar al sistema que nos influye, pero que no nos transforma. Por eso, somos nosotros mediante el cambio y la evolución de nuestra conciencia quienes tenemos la posibilidad de transformarlo. La evolución de mentalidad de la mayoría, es el único medio capaz de producir una modificación radical de lo externo, de la sociedad, de las empresas, del sistema: el conocimiento de uno mismo, es el principio de la sabiduría, y por lo tanto el comienzo de la transformación. Necesitamos una substitución del paradigma colectivo que nos lleve a centrar nuestra mirada en nuestro interior, recuperando el contacto con lo esencial, con lo que nos une, con lo que nos llena de paz y amor nuestros corazones, con lo que da sentido a nuestras vidas. Hay que darse cuenta de que lo que hacemos a los demás nos lo hacemos a nosotros mismos; esa es la semilla del existencialismo consciente, que ya no busca lograr riqueza a costa de la salud de los seres humanos.

Pero mientras tanto, en este estado de cosas, cada vez más, con más énfasis, se crean nuevas profesiones, nuevas funcionalidades, nuevas potencialidades, muchas de ellas innecesarias, generadas artificialmente que permiten que una gran parte de la sociedad subsista en base a ese «permanente engaño». Ya hace muchos años, el presentador y humorista argentino Joe Rigoli pregonaba a los cuatro vientos: «… En el rollo está la solución». Y con una mueca casi grotesca, puntualizaba el famoso «… Yo… sigo» que fácilmente puede servir de emblema a la época que nos toca vivir. Es lo que coloquialmente se conoce como el «cuento» … ¿Cuántos seres viven/vivimos del cuento…? Y si se desenmascara la situación… ¿de qué subsistiríamos?..

Porque «el verdadero descubrimiento no consiste en buscar nuevos paisajes… sino en tener nuevos ojos» (Marcel Proust). Camina, compra flores, vive…