Por Fernando Cameo.- Los «Premios a la Calidad de la Justicia» que concede anualmente el Consejo General del Poder Judicial, reconocen a los órganos judiciales y entidades u organismos relacionados con la Administración de Justicia que hayan destacado por sus actividades de mejora de la calidad del servicio público y por la satisfacción de las necesidades de los ciudadanos mediante buenas prácticas de gestión.
En su XII edición, fallada recientemente, la Secretaría de Coordinación Provincial de Girona ha sido la galardonada en la categoría de «Justicia más transparente» en la modalidad de órgano judicial.
El proyecto premiado lleva por título «BENCHMARKING. Aplicación práctica. Granularidad del dato», y propone la comparación de datos (benchmarking) como técnica de estrategia organizativa en el ámbito de la Administración de Justicia.
Esta técnica implica un cambio de paradigma al permitir la toma de decisiones a partir de la información que proporcionan las estadísticas, siendo los Secretarios/as Coordinadores/as Provinciales quienes disponen de esos datos y quienes conocen la realidad de la Administración de Justicia de su ámbito territorial. De este modo, es posible focalizar, priorizar, redirigir y optimizar los medios materiales y personales disponibles.
José Francisco Escudero Moratalla, secretario coordinador provincial de Girona y Sonia Alarcón Casermeiro y Ángeles Vázquez Couso, tramitadoras procesales de la Secretaría de Coordinación Provincial, han sido los representantes de esta candidatura ganadora.
José Francisco Escudero, nos cuenta en esta entrevista el proceso de gestación de este proyecto, su puesta en práctica y los resultados obtenidos.
El proyecto ganador lleva por título «Aplicación práctica del «benchmarking» como técnica estratégica-organizativa de la Administración de Justicia». Para empezar y para los más legos, ¿Qué es el «benchmarking»?
Es una técnica organizativa que consiste en utilizar un «comparador» o «benchmark», a modo de referencia, sobre aquellos servicios o procesos de trabajo eficientes que se consideren como la mejor práctica en un área determinada. En la Administración pública, sirve para realizar un análisis comparativo de los datos y servicios que se ofrecen en cada órgano, de forma fundamentalmente objetiva. Así, se analizan constantemente, los datos y resultados como guía para la mejora continua del proceso, consolidando o creando nuevas prácticas e identificando las fortalezas y debilidades para encontrar oportunidades que permitan ajustar y optimizar los circuitos y procedimientos. El benchmarking como técnica organizativa, implica diversas actividades: planificar (análisis detallado para identificar las principales incidencias en los procesos de servicio); obtención de datos (a través de estadísticas); estudio de la información reunida (con el objetivo de hallar recomendaciones e identificar las mejores prácticas); y actuación (informe), con el propósito de que se convierta en un ejercicio sostenido de la organización, a fin de adoptar una «filosofía» de mejora continua.
Otro concepto que parece relevante en el proyecto es el de «granularidad del dato». ¿Podría explicárnoslo también?
La «granularidad» se refiere al grado de detalle o precisión de los datos de un sistema y a su «interpretación». Partiendo del grado de almacenamiento y de la precisión de los datos se obtienen unas conclusiones referenciales. Se resume en la famosa frase «un grano no hace granero, pero ayuda al compañero». Cuando era niño, me inculcaron que, si no hacía bien lo pequeño, si no lo hacía grande yo, jamás llegaría al gran logro. Es la «granularidad» de la vida, a través de lo pequeño, llegas a lo grande…
¿Cuál es la inspiración que hay detrás de este proyecto? ¿Qué aspectos específicos del sistema judicial buscaban mejorar?
En la Administración de Justicia, tiene que haber una profesionalización del sistema, que no puede desvincularse de la revolución tecnológica, la complejidad del escenario procesal contemporáneo y la inevitable digitalización de los procedimientos. Hay una necesidad estructural de cambio que reconozca una jerarquía funcional, que, sin vulnerar la independencia judicial, garantice la eficacia del conjunto. Y que se pueda evaluar y distribuir cargas. La Oficina judicial no solo tiene la misión de ofrecer soporte a los tribunales y órganos judiciales, sino que también coordina los recursos de manera eficiente, contribuyendo a la mejora de la eficacia global. La Oficina judicial es una estructura instrumental con autonomía funcional (Fierro Rodríguez). Según la Ley 1/2025, ya no es un apéndice del juzgado: es el basamento que permite sostener la jurisdicción. Los LAJs, como directores técnicos de estos servicios comunes, se convierten en gestores institucionales con competencias directivas relevantes, capaces de coordinar equipos, organizar turnos, establecer prioridades de tramitación y supervisar la correcta aplicación de los protocolos y normativa (es una carga adicional más). En definitiva, ya no se limitan a dar fe y ordenar actos procesales: se erigen en actores clave para la eficacia del sistema. Y la Oficina representa un espacio de transparencia institucional. Hay que conocer con mayor precisión, los tiempos de tramitación, las responsabilidades asignadas y los resultados obtenidos.
Por eso, este proyecto, implica un cambio de paradigma y una idea clara de la organización que aproveche todos los datos y medios disponibles. Mediante una «visión sistémica» se pueden adoptar decisiones, en las que las estadísticas (como las aguas residuales (1) ), nos facilitan una información indiciaria precisa y preciosa para focalizar, priorizar, redirigir y optimizar los medios materiales y personales disponibles, siendo lo/as Secretario/as Coordinadore/as Provinciales quienes tienen, aunque sea por mera proximidad, tanto los datos (estadísticos) como el conocimiento de esa visión (personal) más exacta de la realidad de la Administración de Justicia de su ámbito territorial. Saber que hay otra manera más sencilla de trabajar y más próxima. Se generan más datos que nunca, pero el poder sigue siendo opaco. Vivimos saturados de noticias de información, de mensajes, pero cada vez es más difícil saber que está pasando y tener tiempo para entender. Y necesitamos decisiones rápidas y eficaces, conectadas con la sociedad civil y la realidad.
¿Contaron con apoyo? ¿Quiénes fueron sus principales valedores, aliados o colaboradores?
Hemos contado siempre con el respaldo y el apoyo inestimable del Secretario de Gobierno del Tribunal Superior de Justicia de Cataluña Ilmo. Sr. Joaquim Martínez Sánchez y del gestor Eduardo Mayorgas que nos han facilitado cada trimestre los datos-base. A partir de aquí, el equipo de Secretaria de Coordinación Provincial se configura como centro neurálgico de información y de gestión de recursos, como eje de rotación de gran parte de la actividad organizativa de la Oficina judicial de una provincia. El comparador de datos (con sus registros estadísticos actualizados constantemente), compartidos con los LAJ, pero a la vez con el Presidente AP, Fiscal Jefe, Decanos, Departament de Justicia, y diversos colectivos profesionales y sindicales, nos permiten de modo coral, planificar estrategias y adoptar decisiones de forma más fiable y eficiente, y priorizar necesidades en una organización de recursos limitados.
¿Han necesitado apoyo económico?
No, nada, ni un euro. Esta es una de sus virtudes. Este sistema de «granularidad» del dato, es a «coste 0», es «sostenible», se utiliza «papel 0», genera dinámicas informativas positivas, y facilita la información suficiente para hacer desaparecer «el poder de las tinieblas (2) ».
¿Puede explicar cómo fue el proceso de desarrollo y ejecución del proyecto? ¿Cuáles fueron los principales retos a los que se enfrentaron durante su implementación?
Los datos estadísticos (3) judiciales son públicos. Son el basamento de la transparencia. Son recopilados por lo/as LAJs (y bajo su responsabilidad), debiendo velar los Secretario/as de Gobierno por su veracidad. Pero la publicidad de los mismos, se hace por el Consejo General del Poder Judicial. El tratamiento de los datos conseguidos se puede llevar a cabo, por el propio CGPJ, pero conforme a la evolución organizativa, también pueden intervenir (y además están interesados) tanto el Secretario/a de Gobierno, los Secretario/as Coordinadore/as Provinciales, y los órganos administrativos de las CCAA para conseguir los indicadores que den soporte a la transformación, que ayuden a optimizar los nuevos servicios comunes, que valoren la aplicabilidad y/o disfunciones de las nuevas normas organizativas y protocolos, que confirmen o no, la mejora del servicio público.
El progresivo e incesante desarrollo de nuevas aplicaciones, la elaboración de relaciones de puestos de trabajo, el control de los medios materiales y personales disponibles, el diseño de la arquitectura espacial judicial, etc. son elementos a conjugar con los simples datos estadísticos, que permitirán un conocimiento de la realidad organizativa. Aunque las «estadísticas son como las personas: no hay ninguna perfecta», no cabe duda de que la estadística judicial constituye el principal instrumento de conocimiento de la realidad organizativa y proporciona un medio para el análisis y para el soporte de toma de decisiones tanto por parte del Consejo General del Poder Judicial como del resto de los responsables públicos con competencia en la Administración de Justicia. La estadística son datos, los datos son información, la información es poder… A su vez los datos posibilitan la transparencia… Y hoy el poder necesita transparencia para legitimarse, y acreditar y justificar la actividad realizada.
Fruto del control y seguimiento, se ha conseguido un autoconocimiento, una auto-inspección y una autoevaluación constante y continua de los distintos parámetros indicadores de la actividad de la Oficina judicial. Esta transparencia y conocimiento cercano, permiten adoptar las decisiones organizativas con mayor fiabilidad y eficiencia. Implica un cambio de paradigma en la concepción de la Secretaría de Coordinación Provincial como órgano directivo. Se compagina el control vía inspección presencial (pasivo y particular), para potenciar un control «continuo» y «transversal», en el que la Secretaría de Coordinación Provincial adopta una posición mucho más dinámica, activa y orientadora.
El resultado tangible del proyecto son una serie de documentos. ¿Nos puede comentar brevemente cuáles son, cómo se utilizan y para qué sirven?
Los documentos que a continuación se reseñan, son elaborados cada tres meses, y se da traslado para su conocimiento, a todos los operadores jurídicos: Jueces a través de Presidente de Audiencia y Decanos; Fiscales a través de la Fiscal Jefe, Secretario de Gobierno, todo/as lo/as LAJs, Abogados y Procuradores, a través de sus respectivos colegios y sindicatos varios. Todos conocen el estado de todos. A la vez, se cuelga en la Unidad Compartida M (sirve de repositorio). Toda esta transparencia (sobre asuntos, escritos pendientes, cuentas de depósitos, movimientos realizados, etc.) ayuda a dimensionar la situación, son un «fumus bonis/malus datus». Así, hasta once documentos: documento 01: estadísticas general de asuntos de todos los partidos judiciales (4) , documento 02: medias de asuntos declarativos de todos los partidos judiciales; documento 03: medias de asuntos ejecutivos de todos los partidos judiciales; documento 04: ranking Mayorgas (elaborado por TSJ Cataluña); documento 05: escritos pendientes de trámite; documento 06: cuenta depósitos de todos los partidos judiciales (general); documento 07: cuenta depósitos de todos los partidos judiciales (movimientos); documento 08: cuenta depósitos (gráficas); documento 09: visita; documento 10: memoria. A su vez, mediante las «comisiones mixtas», se hace énfasis en temas diversos, entre ellos, los datos estadísticos: documento 11: comisión mixta.
¿Están midiendo los resultados de la aplicación del proyecto? ¿Cómo?
No. Pero la elaboración de todos estos documentos, y su exposición pública, genera una sensación de claridad y confianza común que no tenemos sin ellos. Todos los operadores visualizan la situación. Es como en un incendio, tener perimetrado el fuego, como si, cada tres meses te sometieses a una revisión médica, con sus TACs y pruebas pertinentes. Tener conocimiento actualizado de dichos datos genera tranquilidad…
¿Ha sido bien acogido por el personal que presta servicio en su ámbito de aplicación? ¿Cuál ha sido el feedback recibido de los usuarios o beneficiarios?
Sí, al principio había reticencias, porque nadie quiere estar controlado, autoevaluado. Pero al final se acepta. Porque tiene que haber una apertura informativa y organizativa, eliminar los compartimentos estancos; acabar con el despacho del juez como símbolo de jerarquía y autonomía absoluta, y donde los funcionarios adscritos operen según rutinas heredadas, sin necesidad de interacción transversal ni supervisión externa. Tiene que haber especialización, racionalidad operativa y objetivos medibles. Y compromiso. Porque la independencia judicial se confunde muchas veces con la autonomía absoluta de funcionamiento. Cualquier intento de introducir lógicas colaborativas, protocolos comunes o estructuras de supervisión es percibido, como una amenaza a los equilibrios de poder, cuando la realidad colaborativa es otra totalmente distinta.
¿Cómo se lidia entre la objetividad de los datos y las percepciones subjetivas, por ejemplo, la carga de trabajo?
Determinar la carga de trabajo es la materia más complicada de esta organización. Es el gran caballo de batalla. Si escuchas a cualquier operador jurídico te dirá que trabaja más que nadie, sea juez, fiscal, LAJ o funcionario, cuando en realidad, las condiciones materiales de trabajo son más generosas que en cualquier otro tiempo… sin embargo la gente, compara, interpreta y se agobia… Los datos objetivos, ayudan a situar en sus exactos términos la realidad y a desenmascarar posibles falsas interpretaciones…
¿Cómo ha cambiado la Secretaría de Coordinación Provincial con la adopción de este nuevo paradigma organizativo? ¿Qué papel juegan los secretarios coordinadores provinciales en la implementación del proyecto?
Dada la existencia de esta figura organizativa (Secretaría de Coordinación Provincial), de forma estructural, por su proximidad y cercanía a órganos y servicios comunes, además de su profunda implicación en la implantación de la nueva Oficina judicial en los diversos partidos judiciales, el análisis de datos, su conocimiento de incidencias y variables directas que afectan al normal desarrollo del servicio, lo/as Secretario/as Coordinadore/as pueden tener mejor que nadie un conocimiento aproximado y certero de la situación real de órganos o servicios comunes. La elaboración de documentos, parrillas y gráficos comparativos que después se ofrecen a otros colectivos (Jueces/zas, Administración prestacional, Abogado/as, Procuradore/as, etc.) permiten un mejor conocimiento de la situación. Además, a coste cero. Y a través de «visitas» puede poner énfasis en los aspectos más débiles de funcionamiento del servicio. Es evidente que los órganos de gobierno y Secretario/as Coordinadore/as, ni tienen la visión parcial e interesada de los integrantes de un concreto órgano judicial o servicio, ni tampoco la visión general que se puede derivar de una inspección en una fecha concreta por el Consejo General del Poder Judicial, sino que, en esa visión territorial que tienen de los servicios comunes de su ámbito propio, les permite tener un «constante» conocimiento de las necesidades. Esto implica un cambio de paradigma y una cultura basada en la colaboración entre todos los afectados; es, quizás, este aspecto «cultural» el que es más difícil de conseguir ya que, los datos estadísticos son objetivos, pero la valoración de la carga de trabajo es subjetiva y, muchas veces, es desmentida por los datos. Por ello, la técnica organizativa que es el benchmarking, comparando procesos de trabajo y servicios, puede servir para conseguir la eficiencia de la Administración de Justicia, ya que implica el análisis comparativo entre, por ejemplo, órganos judiciales de una jurisdicción en un partido judicial, pero deberá basarse, también, en aceptar, las propuestas o resoluciones que se deriven, y no verse como una injerencia esa comparación.
¿Qué impactos tangibles en cuanto a eficacia y transparencia se refiere han observado desde el inicio del proyecto? ¿Puede describir un ejemplo concreto donde el benchmarking haya probado ser especialmente eficaz en la mejora de la transparencia judicial?
Como elemento hermenéutico organizativo, los datos «benchmarking» permiten conocer el estado real de cualquier órgano con una proximidad de más/menos dos meses; sirve de orientación a Secretario/as Coordinadore/as, LAJ Directore/as, y Presidente/as de Tribunales de Instancia para priorizar la adopción de determinadas decisiones. En materia de priorizaciones, refuerzos, prolongaciones de jornadas, adscripciones, comisiones de servicios, creaciones de grupos de trabajo, asignaciones, distribución de carga de trabajo, etc. Con su transparencia, elimina quejas y consultas diversas, y se genera la confianza necesaria en el sistema de trabajo. Asimismo, una vez estabilizada su implantación, elimina burocracia. Desde que se nos pide, las quejas han disminuido…
¿Este proyecto está pensado para ser replicado o escalado en otros órganos o contextos? ¿Hay próximos pasos o planes futuros para el proyecto?
La información, que es necesaria para el funcionamiento del servicio público, debe ser compartida con Presidente/as de Sala y Jueces/zas y Magistrado/as, Presidente/as de Tribunales de Instancia y Presidente/as de Sección de los Tribunales de Instancia, Letrado/as Directore/as, con el fin de que se adopten las decisiones oportunas que posibiliten el mejor ejercicio de las funciones jurisdiccionales, y, en definitiva, mejorar el servicio público de la Administración de Justicia.
Y un aspecto adicional donde esta estrategia o técnica tiene razón de ser, es en el ámbito de implementación de la nueva oficina judicial frente a los clásicos juzgados; es precisamente, el tomar como punto de referencia la «vieja» oficina y compararla con la «nueva». Así, se suele partir de la base de que la nueva oficina es más eficaz e eficiente; pero el uso del benchmarking puede corroborar o desmentir esta idea. La implementación de un nuevo modelo de oficina, con diferentes tipos de servicios comunes puede mejorar la Administración de Justicia en un partido judicial.
La respuesta es que, si hay voluntad, sí podría ser perfectamente replicable. Todo son ventajas.
Para terminar, es la segunda ocasión en la que reciben una distinción del CGPJ, en 2021 fueron galardonados por su proyecto «Unidad compartida M». En ambos casos, se les premio por su apuesta por una «Justicia más transparente». ¿Es la transparencia el gran valor que debe de calificar a la Justicia como servicio público?
La transparencia es fundamental, una transparencia «accesible». El cambio de actitud es más importante que el cambio de escenario (Pacuco). El proceso judicial líquido (Baumann), el imparable cambio tecnológico, la complejidad organizativa, los Tribunales de Instancia, la implantación del NUMO, entre otras variables, exigen una más que necesaria transparencia que nos legitime. Es más, la defensa de la transparencia, es una lucha contra el poder burocrático (5) , es decir, bien entendida, la transparencia es una conquista de la ciudadanía a la que todos debemos servir… Porque hay, en palabras de Fierro Rodríguez «… que construir un sistema más humano, más eficiente y más legítimo. Donde los ciudadanos no se pierdan en un laberinto de órganos incomunicados, sino que encuentren un sistema accesible, comprensible y orientado a resultados. Un sistema donde los profesionales trabajen en entornos colaborativos, donde el conocimiento y la información se comparta, donde la innovación sea posible y donde el mérito se reconozca. Es una apuesta ética por una justicia al servicio de todos, construida entre todos y al servicio de todos. Con una mentalidad nueva, una cultura organizativa basada en la cooperación, la transparencia y la excelencia».
Por eso, no tengan dudas, la transparencia ayuda a incrementar la calidad de la organización de manera interna y externa (nada es más sobresaliente que demostrar que realmente se pueden mejorar los procesos internos de la organización).