«No sabemos cómo las cosas son. Solo sabemos
cómo las observamos o como las interpretamos.
Vivimos en mundos interpretativos»
Rafael Echeverría
I. Introducción
Creo que podemos afirmar sin ambages, que nos encontramos ante un momento histórico, en una encrucijada estratégica en la que estamos construyendo cómo será la Administración de Justicia de las próximas décadas.
Es por ello que resultan totalmente justificadas las dudas, las incertidumbres y, si me apuran, las resistencias a un cambio tan estructural y profundo, que va a afectar a todas las personas que trabajamos en la Administración de Justicia.
Jueces, letrados de la Administración de Justicia y funcionarios de los cuerpos generales nos vemos abocados a vivir en primera persona el cambio de paradigma más importante de las últimas décadas en la Administración de Justicia; y la gestión del cambio que hagamos cada uno de nosotros, está condicionada por diversos factores. Nuestra reacción variará en función de la situación actual en la que estamos desarrollando nuestro trabajo, el lugar que ocupamos en la organización, y también por nuestra idea de cómo es y cómo debería ser el régimen de competencias y responsabilidades que dibuja la Ley Orgánica del Poder Judicial (LA LEY 1694/1985).
En Programación Neurolingüística se afirma que el «mapa no es el territorio».
Con ello se quiere decir que lo que llamamos «la realidad», como tal, no existe y que lo que consideramos la realidad, no es sino una interpretación que cada uno de nosotros hacemos en base a nuestra forma de ver las cosas.
Toda esta introducción es para explicar, que soy consciente que mi posición ante la Administración de Justicia que diseña la Ley Orgánica 1/2025 (LA LEY 20/2025), es mi «mapa» y también para que, quien quiera que lea este artículo, tome conciencia que su opinión no es la única ni la buena, sino su interpretación de las normas.
El nivel de implementación de la Nueva Oficina Judicial es muy desigual en todo el territorio del Estado
El nivel de implementación de la Nueva Oficina Judicial (en adelante NOJ) es muy desigual en todo el territorio del Estado. En muchas Comunidades Autónomas, la implementación de la NOJ es testimonial o inexistente, y como consecuencia de ello en muchos partidos judiciales se va a pasar del modelo juzgado tradicional al nuevo modelo (en adelante NUMO), por ello son muy comprensibles las dudas e incertidumbres que genera este cambio tan radical de modelo organizativo.
En Cataluña, la implementación de la primera fase del NUMO ha afectado a 33 de los 49 partidos judiciales en que se divide nuestro territorio, todos ellos dotados de órganos mixtos.
De los 33, solo 7 -Vic, Martorell, Rubí, Gavà, Sant Feliu de Llobregat, Santa Coloma de Farners y Valls, lo han hecho desde el modelo juzgado y con un gran esfuerzo de adaptación por parte de todos.
El martes 8 de julio pasado, el Pleno de la Sala de Gobierno, tomó conocimiento de la situación en dichos partidos tras la implementación del NUMO, destacando que la implantación se realizó sin incidencias destacables, y mostró su agradecimiento y reconocimiento a los jueces y magistrados a los letrados de la Administración de Justicia y a los funcionarios de los cuerpos generales, por su compromiso y colaboración durante los meses previos a operativa desplegada.
II. Antecedentes a LO 1/2025 y situación actual
Antes de entrar a analizar la situación actual, me gustaría poner algo de contexto que nos pueda ayudar a entender porque sostengo la tesis que sostengo sobre la actual estructura organizativa de la Administración de Justicia y su marco competencial. En mi opinión nos encontramos ante dos organizaciones, dirigidas por diferentes autoridades —Presidente y Director—, independientes en su funcionamiento interno, si bien una de ellas —la Oficina Judicial— tiene sentido en tanto que es un elemento instrumental al servicio de la actividad jurisdiccional de jueces y tribunales.
Fruto del Pacto de Estado para la Reforma de la Justicia de 28 de mayo de 2001, vio la luz dos años y medio después la LO 19/2003 (LA LEY 1959/2003) mediante la que se afronta, por primera vez, la reorganización de la Oficina Judicial que se configura como un elemento instrumental que da soporte y apoyo al ejercicio de la potestad jurisdiccional, y por primera vez se entra a regular los servicios comunes.
En la misma reforma se aborda la tarea de redefinir la figura de los hoy letrados y letradas de la Administración de Justicia.
Por un lado, se nos sitúa en un Libro propio, cuando hasta entonces estábamos incluidos en el destinado al personal al servicio de la Administración de Justicia.
Hasta el año 2003 los hoy letrados y letradas de la Administración de Justicia podíamos ser sancionados por el mismo juez con el que trabajábamos —sanción de advertencia— y por la Sala de Gobierno del Tribunal Superior de Justicia —sanción de multa y suspensión—.
Todo ello cambia con la Ley Orgánica 19/2003 (LA LEY 1959/2003). Pasamos a estar jerarquizados y a depender del Secretario/a de Gobierno y los Secretarios/as Coordinadores, y son nuestros órganos superiores quienes pueden ordenar la apertura de expediente disciplinario y, llegado el caso, sancionarnos por falta leve. Los órganos superiores del Cuerpo de Letrados y Letradas de la Administración de Justicia se constituyen en verdaderos órganos de dirección, bajo la dependencia de la Secretaría General de la Administración de Justicia.
Del mismo modo, los letrados y letradas de la Administración de Justicia pasamos a asumir funciones de dirección técnico procesales de los funcionarios de las oficinas judiciales y se nos atribuye la responsabilidad de dirigir en exclusiva dichas oficinas judiciales, liberando de dicha tarea a jueces y magistrados -así lo decía el preámbulo de la ley-.
Se reforma del artículo 165 de la LOPJ (LA LEY 1694/1985), haciendo desaparecer la inspección de todos los servicios de entre todas las competencias de los jueces y presidentes, y se da una nueva redacción al artículo 473 de la LOPJ (LA LEY 1694/1985) que hasta entonces preveía que la jefatura directa de los funcionarios la ostentábamos los secretarios judiciales, bajo la superior dirección del juez o presidente.
Por todo ello, entiendo que, a día de hoy, no es discutible que la competencia para la organización y dirección de la Oficina Judicial y todos los Servicios Comunes que la componen es responsabilidad exclusiva de los letrados y letradas de la Administración de Justicia.
III. Escenario tras las Instrucciones del CGPJ y la SGAJ
Días antes de la implementación de la primera fase del NUMO, tanto el Consejo General del Poder Judicial como la Secretaría General de la Administración de Justicia publicaron sendas instrucciones.
La instrucción 2/2025 del Consejo, sobre el ejercicio de las facultades de dirección e inspección, prevé que el Presidente del Tribunal de Instancia, promoverá la elaboración conjunta con el director del Servicio Común de Tramitación, de instrumentos de coordinación para facilitar la facultad de dirección de todos los asuntos y que dicha facultad se ejercitará mediante el dictado de resoluciones judiciales, como no puede ser de otra manera. La aprobación de dicho instrumento se comunicará a la Sala de Gobierno respectiva para su remisión al Consejo General del Poder Judicial a los efectos de su toma de conocimiento y control de legalidad.
Mientras que el instrumento de coordinación cuya elaboración promoverá el Director o Directora del Servicio Común de Tramitación en base a la Instrucción 1/2025 de la SGAJ, establecerá los criterios de coordinación y comunicación, entre la Oficina Judicial y el Tribunal de Instancia, así como su ámbito de aplicación y los mecanismos para establecer y modificar los criterios de coordinación.
Como podemos ver, son instrumentos que están muy relacionados, que lo razonable es que fueran consensuados a través de la coordinación entre el Presidente del Tribunal de Instancia y el Director del Servicio Común de Tramitación, pero cuyo trámite de aprobación sigue caminos diversos.
En defecto de instrumento de coordinación conjunto, el director o directora del servicio común de tramitación establecerá los sistemas de coordinación entre la Oficina judicial y el Tribunal de Instancia; si bien, deberá tener en consideración las decisiones gubernativas adoptadas por la Presidencia del Tribunal de Instancia, documentándolo debidamente.
Y, por último, los protocolos que elaboran las Secretarías de Coordinación y que validamos las Secretarías de Gobierno, así como las normas de funcionamiento interno que elaboran los directores de los servicios comunes, tienen como finalidad organizar el funcionamiento de los servicios comunes. Por tanto, no son documentos que debieran entrar en conflicto, per se; en realidad son o deberían ser documentos complementarios.
IV. Competencia organizativa de la Administración
El mapa competencial en materia de organización de la Oficina Judicial, lo completan los artículos 437 (LA LEY 1694/1985) y 438 de la LOPJ (LA LEY 1694/1985) que establecen que el Ministerio de Justicia y las comunidades autónomas en sus respectivos territorios serán competentes para el diseño, creación y organización de los servicios comunes, en los que podrán crear áreas, cuando estas asistan a órganos de diferentes secciones u órdenes jurisdiccionales.
En definitiva, sin perjuicio de lo que establecen las Instrucciones 1 y 2/2025 del CGPJ, la Instrucción de la Secretaria General de la Administración de Justicia 1/2025 viene a regular el funcionamiento de los Servicios Comunes y establece, como queda dicho, los mecanismos de coordinación y comunicación entre éstos y los Tribunales de Instancia a los que dan soporte y apoyo.
Veintidós años después, la LO 1/2025 (LA LEY 20/2025) hace adaptaciones sobre la realidad nacida de la LO 19/2003 (LA LEY 1959/2003) que, como he dicho antes, establece por primera vez una nueva organización de la Oficina Judicial que funcionará sometida a los principios de jerarquía, división de funciones y coordinación.
Asimismo, la Administración competente podrá crear servicios comunes procesales que asuman otras funciones distintas a las de tramitación, transversales y ejecución, en cuyo caso será preciso el informe favorable del Consejo General del Poder Judicial.
En definitiva y a modo de conclusión, la dirección de la Oficina Judicial y su régimen organizativo interno, corresponde en exclusiva a los letrados letradas de la Administración de Justicia, con las limitaciones establecidas por el modelo diseñado por la Administración competente.
Según establece el artículo 436.6 de la LOPJ (LA LEY 1694/1985), la dirección de cada servicio común corresponderá a un letrado o una letrada de la Administración de Justicia, de quien dependerán funcionalmente el resto de los letrados y letradas de la Administración de Justicia y el personal destinado; sin que la actual regulación prevea un mecanismo de superior dirección atribuido a los Presidentes de los Tribunales de Instancia ni a las Juntas de Jueces.
Ello no obsta a que, de conformidad con lo que establece el artículo 452.2 de la LOPJ (LA LEY 1694/1985), los Directores de los Servicios Comunes, son responsables de cumplir y de velar por el cumplimiento de todas las decisiones que adopten los jueces o tribunales en el ámbito de sus competencias. Así como de las circulares e instrucciones que reciban de sus superiores jerárquicos.
V. Organización de los Servicios Comunes y Protocolos de actuación. Experiencia en Cataluña
Y, ¿Cómo se organizan los servicios comunes? La regulación del funcionamiento de los servicios comunes se realiza a través de los Protocolos de actuación, que como acabo de decir elaboran las Secretarías de Coordinación Provincial, directamente o asumiendo los redactados por los directores de dichos servicios, y cuya validación corresponde a las Secretarías de Gobierno.
En los 33 partidos que han entrado en la primera fase del NUMO, en Cataluña hemos optado por un protocolo marco de carácter general -el mismo en todos los partidos con adaptaciones propias de las características de cada partido-, y que cada director dicte unas normas de funcionamiento interno, de acuerdo también con un modelo único, y una vez dichas normas son asumidas por los Secretarios y Secretarias Coordinadoras y se incorporan a los protocolos que regulan la organización y funcionamiento de los servicios comunes.
Como se ha dicho, el sábado 28 de junio, quien ocupa la cúspide jerárquica del Cuerpo, la Secretaria General de la Administración de Justicia, emitió la Instrucción 1/2025 (LA LEY 21111/2025) para la coordinación de la actividad de la Oficina judicial con los órganos judiciales. La propia Secretaria General justifica el dictado de esta instrucción para dar seguridad jurídica a los letrados, letradas y al personal de la Administración de Justicia, a los profesionales y a la ciudadanía que se relacionan con los órganos judiciales en esta nueva organización. A la vista de su contenido, el lunes 30 de junio, la Secretaría de Gobierno del TSJ de Cataluña dictamos un acuerdo en desarrollo y ejecución de lo que se acuerda en ella.
Por ello acordamos, instar a los directores del Servicio Común de Tramitación a promover conjuntamente con el Presidente del Tribunal de Instancia, la elaboración de un Instrumento de coordinación (punto segundo, número 1 de la Instrucción de la SGAJ); les instamos también a valorar si es conveniente un grupo funcional específico de apoyo a los jueces (punto segundo, número 4 de la Instrucción de la SGAJ); también a establecer canales de comunicación con la Presidencia del Tribunal de Instancia y con el resto de plazas judiciales (punto cuarto, número 3 de la Instrucción de la SGAJ). Y finalmente ordenamos a las Secretarías de Coordinación que, a través de las direcciones de los servicios comunes de tramitación facilitasen a los jueces y juezas decanos, si no se había hecho ya, la estructura del servicio común, la identificación de los directores, del personal, la forma en que se hará el apoyo específico y la configuración del equipo de guardia, siempre conforme a la normativa dictada al efecto.
VI. Resolución de conflictos entre el Tribunal de Instancia y los Servicios Comunes
Todos estos instrumentos y canales de comunicación, tienen como finalidad garantizar una buena coordinación entre el Tribunal de Instancia y la Oficina Judicial que le da soporte y apoyo. Sin embargo, en toda organización integrada por personas, es inevitable que se produzcan conflictos.
Estadísticamente está calculado que cerca del 85% de los conflictos en las organizaciones son interpersonales y que la gran mayoría de ellos se producen por errores de coordinación y comunicación.
Al contrario de lo que muchos piensan, el conflicto no es malo. Es la forma como se gestiona el conflicto la que habla de la madurez de la organización en cuyo seno se produce. El conflicto es una oportunidad para el desarrollo de la organización y el aprendizaje de los miembros que la integran.
En una reforma organizativa del calado de la que nos ocupa y con la premura de tiempo que la estamos llevando a cabo, estoy seguro que esos conflictos o errores se producirán de manera inextricable e inexorable.
Lo que marcará la diferencia, serán las formas de solución que empleemos, y aquí es donde tenemos una oportunidad de incidir desde los órganos de gobierno, para favorecer que esas soluciones se busquen desde la coordinación y el consenso.
Existen mecanismos de solución, previstos en la LOPJ (LA LEY 1694/1985).
Algunos están regulados en el artículo 168.2, letra c) que establece que el Presidente del Tribunal de Instancia puede poner en conocimiento de la Sala de Gobierno toda posible anomalía en el funcionamiento de los servicios comunes procesales de su territorio. Es un mecanismo que se viene empleando desde la implementación de la NOJ, en general con buenos resultados.
De manera análoga la Instrucción de la Secretaría General de la Administración de Justicia introduce como novedad, que el director del Servicio Común de Tramitación puede informar al Secretario de Gobierno por medio de la Secretaría de Coordinación correspondiente, de aquellas cuestiones que impidan o dificulten el funcionamiento de la Oficina Judicial. Y el Secretario de Gobierno puede valorar llevar el tema a Sala de Gobierno por la vía del 152.1, 12º LOPJ (LA LEY 1694/1985); dando cuenta, en su caso, a la Secretaría General de la Administración de Justicia. Entiendo que esta solución está pensada para aquellos supuestos en los que los criterios adoptados por el Tribunal de Instancia o su ausencia provoquen disfunciones en los Servicios Comunes que les da soporte y apoyo, y su uso será la consecuencia del fracaso de la comunicación y coordinación en cada partido.
Antes de llegar a ese punto sería deseable acudir a mecanismos de solución más locales.
En Cataluña, en cada partido judicial donde se implanta el NUMO se crea una comisión de implantación y seguimiento, donde participan el Presidente del Tribunal de Instancia, los Directores de los servicios comunes, y un funcionario designado por la Junta de Personal, así como la Administración competente. Y en ese ámbito se plantean los conflictos o disfunciones detectados y se pueden alcanzar acuerdos para solucionarlos.
Por encima de esta comisión de implantación y seguimiento, la LOPJ, en los artículos 434 bis (LA LEY 1694/1985) y 434 (LA LEY 1694/1985) ter, prevé las comisiones de calidad estatal y autonómicas, bajo cuyo paraguas se puede hacer valoración global del funcionamiento del sistema y proponer soluciones de ámbito autonómico o estatal, según el caso.
VII. La solución, el trabajo en equipo
Más allá de la regulación legal, y del marco competencial y de responsabilidades que nace con la Ley Orgánica 19/2003 (LA LEY 1959/2003), y que ahora se desarrolla y adapta al nuevo modelo con la LO 1/2025 (LA LEY 20/2025), me gustaría pensar que sigue vigente el entender que los equipos rectores —juez/a y letrada/o de la Administración de Justicia— de los antiguos juzgados y por extensión todos los funcionarios que en él trabajan, somos un equipo de trabajo.
Un equipo de trabajo que se distingue de lo que es un grupo de trabajo, entre otras cosas, en que los objetivos individuales son importantes en tanto que nos ayudan a conseguir objetivos colectivos y en que la responsabilidad por el trabajo individual se complementa con una responsabilidad grupal respecto del objetivo colectivo.
Para hablar de trabajo en equipo es necesario que entre las personas que forman el equipo se den una serie de condiciones o que concurran unas características determinadas.
En un equipo de trabajo, sus miembros deben ser complementarios. Cada miembro aporta al equipo sus habilidades y competencias. La diversidad, lejos de ser un problema, es una fortaleza, ya que nos permite tener diferentes miradas y propuestas de solución sobre una misma situación.
Entre los miembros de un equipo debe existir coordinación. La coordinación en un equipo de trabajo tiene que ver con la habilidad para trabajar juntos de manera efectiva y armoniosa hacia metas compartidas. Implica la organización y distribución eficiente de tareas; y es fundamental organizar las competencias y responsabilidades de manera clara y eficiente.
La comunicación efectiva es imprescindible. La información debe fluir de manera abierta, clara y constante entre todos los miembros del equipo —especialmente entre el Presidente del Tribunal de Instancia y el Director del Servicio Común de Tramitación—. La comunicación ha de ser asertiva y no violenta, ya que de esta manera se evitan conflictos y se mejora la toma de decisiones.
Y ligo el tema con parte de la redacción de las Instrucciones del CGPJ. Entre los miembros de un equipo no hay requerimientos, existen peticiones, solicitudes; éste sería un ejemplo de comunicación violenta que denota una falta de confianza en el otro y que dificulta el trabajo en equipo.
Y, precisamente, la confianza es lo que genera un ambiente de seguridad, respeto y apoyo. Sin confianza, es difícil colaborar o aceptar críticas constructivas. La confianza nace de la comunicación y del respeto a las mutuas responsabilidades.
Y finalmente, el compromiso. Cada integrante debe estar comprometido con los objetivos colectivos del equipo y dispuesto a contribuir con lo mejor de sí mismo. El compromiso impulsa el esfuerzo, la perseverancia y la responsabilidad compartida y nos orienta hacia el bien común.
Y quiero acabar citando al Pleno de la Sala de Gobierno del TSJ de Cataluña y nuestro acuerdo de 7 de febrero, aprobado por unanimidad…
«el funcionamiento del nuevo modelo organizativo requiere la colaboración del presidente del tribunal de instancia y los directores de los servicios comunes, responsables de decisiones organizativas y procesales esenciales para el funcionamiento del sistema y dicha colaboración requiere establecer mecanismos permanentes de comunicación que favorezcan la resolución rápida de los problemas de coordinación que todo cambio de modelo puede comportar. En todo caso, es necesario que tanto el personal al servicio de la Administración de Justicia, como los letrados de la Administración de Justicia y los jueces compartamos la visión de que este nuevo sistema de organización puede servir para trabajar de unde una manera más eficaz, más eficiente y más predecible»
Ojalá que entre todos seamos capaces de conseguirlo.