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La gestión del cambio sobre proyectos de nuevas tecnologías en la Administración de Justicia. El ejemplo de Cantabria

La gestión del cambio sobre proyectos de nuevas tecnologías en la Administración de Justicia. El ejemplo de Cantabria

Fco. Javier Bel Blesa

Jefe de servicio de informática y nuevas tecnologías de Justicia

Dirección General de Organización y Tecnología, Gobierno de Cantabria

Diario LA LEY, Nº 10307, Sección Tribuna, 14 de Junio de 2023, LA LEY

LA LEY 5275/2023

Normativa comentada
Ir a Norma Constitución Española de 27 Dic. 1978
  • TÍTULO PRIMERO. De los Derechos y Deberes Fundamentales
    • CAPÍTULO II. DERECHOS Y LIBERTADES
      • SECCIÓN 1.ª. De los derechos fundamentales y de las libertades públicas
Ir a Norma LO 6/1985 de 1 Jul. (Poder Judicial)
Ir a Norma L 18/2011 de 5 Jul. (uso de las tecnologías de la información y la comunicación en la Administración de Justicia)
Ir a Norma Proyecto de Ley de medidas de eficiencia procesal del servicio público de Justicia
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Resumen

El proceso de modernización tecnológica en el ámbito de la justicia se centra actualmente en el desarrollo e implantación de nuevos sistemas informáticos con el objeto de llegar al expediente judicial electrónico (EJE), pero se está obviando un aspecto importante cuyo resultado puede ser el fracaso. La gestión del cambio. Cantabria realizó con éxito entre el 2008 y 2010 un proceso de modernización tecnológico integral, gracias a la creación de grupos de trabajo donde todas las opiniones fueron consideradas, y una gestión del cambio eficaz.

Portada

I. Introducción

En el año 2008 se realizó la transferencia en la que se asumieron las competencias de la Administración de Justicia en la Comunidad Autónoma de Cantabria (España) y se inició el reto de digitalizar la Administración de Justicia para dar un salto tecnológico al siglo XXI.

El problema planteado era el cómo planificar y ejecutar un plan de acción de mejora tecnológica en la Administración de Justicia de Cantabria para alcanzar el expediente judicial electrónico. Previo al 2008, nunca se había realizado un proyecto de esta envergadura en España y no existía legislación ni norma en el ámbito nacional para la administración de justicia que indicara los pasos a seguir en el proceso de transformación digital y cambio de plataforma.

En este contexto, es esencial la definición del organismo encargado de la toma de decisiones en la gestión de proyecto, así como la gestión del cambio para todos los participantes en la administración de justicia. El factor humano se convierte en la pieza más importante en cualquier proceso de cambio. En este sentido, es importante tener en cuenta que cada ser humano requiere de tiempos diferentes para adaptarse a los cambios, para comprenderlos y comprometerse con éste (Dávalos, 2015).

Tradicionalmente el ámbito jurisdiccional se ha caracterizado por ser uno de los menos permeables ante las nuevas tecnologías y la aplicación de los avances tecnológicos en su entorno

Tradicionalmente el ámbito jurisdiccional se ha caracterizado por ser uno de los menos permeables ante las nuevas tecnologías y la aplicación de los avances tecnológicos en su entorno. De acuerdo con González (2019), dicha desconfianza puede estar fundamentada en el miedo a lo desconocido, la preocupación por salvaguardar, ante todo, la integridad de los derechos y garantías procesales en juego, directamente relacionados con el ejercicio del derecho fundamental a la tutela judicial efectiva (art. 24 CE (LA LEY 2500/1978)).

Esta transformación digital iniciada en 2008 y que en la actualidad sigue evolucionando, está teniendo como base la digitalización e informatización de ciertos procesos con el objeto de facilitar el trabajo de los usuarios de la administración de justicia, pero las cuestiones que se van a tratar en este artículo son las siguientes:

  • Los productos y soluciones que se ofertan, ¿se adaptan a las necesidades reales de la administración de justicia? ¿Quién lidera este cambio tecnológico?
  • Gestión del cambio. ¿Se ha analizado cuál es la correcta forma de formar e incitar al uso de estas herramientas en un entorno tan especial como es la administración de justicia?

El resto del artículo incluye la estrategia seguida para garantizar la participación de todos los afectados por esta modernización tecnológica, y la estructura definida para gestionar el cambio teniendo como centro principal de atención a los usuarios finales. Asimismo, se ofrecen los resultados obtenidos en la encuesta realizada en Cantabria a los usuarios del sistema, donde se valora la atención y la estructura creada para prestar este soporte. Por último, se desarrolla la parte de discusión y conclusiones.

II. La estrategia seguida en Cantabria

1. Liderazgo

En este proceso de modernización era imprescindible considerar tanto el cambio estructural (Pita, 2018), como el cambio que se estaba produciendo en los derechos y obligaciones de los funcionarios de justicia (Marín Alonso, 2020). La incorporación de las nuevas tecnologías en el entorno de justicia estaba proporcionando nuevas funciones y responsabilidades a los funcionarios de justicia que previamente, en el mundo del papel, no tenían.

Estos cambios organizacionales tenían que ser aceptados y validados por las diferentes unidades que integran la administración de justicia. Es por ello, en la fase de Inicio del proyecto, un aspecto importante a definir son los stakeholders que formarán este equipo de gobierno de proyecto, ya que tal y como apunta Barroso y Delgado (2007, p.46), «entre los aspectos a nivel interno que más influencia ejercen en la eficacia del cambio se encuentran el papel de la alta dirección, el propio recurso humano, los objetivos y cualidad del cambio, así como la medición del impacto».

Este proceso de modernización está generando un gran impacto en su organización y gestión, como se puede observar en el Proyecto de Ley Orgánica de eficiencia organizativa del servicio público de Justicia, por la que se modifica la Ley Orgánica 6/1985, de 1 de julio, del Poder Judicial (LA LEY 1694/1985), para la implantación de los Tribunales, el Proyecto de Ley de medidas de eficiencia procesal del servicio público de Justicia (LA LEY 8039/2022).

En Cantabria se tenía claro que se debían crear los equipos directivos o comisiones de forma que tuvieran suficiente poder para la toma de decisiones vinculantes, que fuesen acatadas por todos los participantes en este proyecto, así como elaborar los convenios necesarios de colaboración con organizaciones externas a la administración de justicia que diesen validez legal a estos acuerdos. Es importante recordar que, aunque en la administración general ya existía legislación, ésta no vinculaba al poder judicial ni a la administración de justicia.

El liderazgo es la herramienta fundamental para afrontar cualquier proceso de cambio, dado que los procesos exitosos de cambio nacen orientados por el potencial de liderazgo desarrollado por las personas, puestos en práctica en la comunión de los equipos de proyectos y tomados como buenas prácticas en las organizaciones (Rendón et al, 2020).

La modernización de la administración de justicia tiene asociada una transformación esencial en la operativa judicial

La modernización de la administración de justicia tiene asociada una transformación esencial en la operativa judicial. Por tanto, el liderazgo ha de estar enfocado en la realización de esta transformación esencial. De modo que es importante definir una estructura de liderazgo transformacional (Conger y Kanungo, 1998; Hermosilla et al., 2016). Los líderes transformacionales comunican una visión clara, inspiran al compromiso con esta visión y logran confianza y motivación de los subordinados. Con esta motivación se logra que los subordinados actúen por encima de sus expectativas, fomentando la efectividad organizacional y reduciendo los efectos negativos que los despliegues transformacionales suelen generar por salir del espacio de confort.

Además, un aspecto tan importante como un liderazgo adecuado es la motivación de los individuos (Kark y Van Dijk, 2007; Gilley, Gilley y McMillan, 2009), que se considera esencial para crear y mantener un entorno de trabajo colaborativo efectivo (Hebda et al., 2007), que los miembros del equipo transformacional y los usuarios receptores sean más productivos (Yahaya y Ebrahim, 2016) o más creativos (Kark, Van Dijk y Vashdi, 2018). Con un liderazgo y motivación adecuada, los empleados adoptan un comportamiento innovador con una actitud de aprender. Alexeeva Alexeev (2021), en su tesis, cita que las conclusiones de Afsar y Umrani (2020) incluyen otros factores como la motivación a aprender e innovar a nivel individual, la complejidad de las tareas y el clima innovador junto con el liderazgo a nivel de la organización.

Dada la complejidad estructural de la administración de justicia, en Cantabria se decidió crear en 2009 una serie de comisiones cuya principal función era la de liderar estos cambios transformacionales planificados. Comisiones en las que se encontraban representados todos los roles que se veían afectados por este proceso, y cuya meta común final era la incorporación de un sistema de gestión procesal que diera vida el expediente judicial electrónico. Las comisiones que se crearon fueron las indicadas en la ilustración 1.

Ilustración 1. Grupos de trabajo/directivos necesarios para el desarrollo del proyecto.

Fuente: Elaboración propia.

En la actualidad, a nivel nacional existe el Comité Técnico Estatal de la Administración Judicial Electrónica (CTEAJE). Tal y como establece la Ley reguladora del uso de las tecnologías de la información y la comunicación en la Administración de Justicia (BOE, 2011), es un organismo encargado de mantener la interoperabilidad, seguridad y establecer la normativa que todos los sistemas de gestión procesal existentes en España deben cumplir. Por tanto, este organismo, donde se encuentran representados todos los organismos y entidades participantes en la administración de justicia, sería el encargado de liderar los cambios tecnológicos consensuados a nivel nacional en el ámbito de la justicia.

Pero estos cambios posteriormente han de adaptarse en cada región del territorio, recayendo en las administraciones con competencia en la administración de la administración de justicia el saber hacer llegar (y utilizar) los cambios a los usuarios finales.

2. Gestión del cambio

En Cantabria se tenía claro que este proceso de modernización tecnológica debía centrarse en el usuario. La clave para el éxito de cualquier implantación se encuentra en orientar las acciones hacia la formación y entrenamiento, así como la consecución del proceso de adaptación al nuevo ecosistema digital. La participación y promoción de arriba hacia abajo afecta directamente a los servidores públicos y requiere de su participación, por lo que se debe comprender la importancia y urgencia de las iniciativas digitales (Salvador, Llanes y Suárez, 2020).

Como norma general, en las instituciones públicas existe una gran resistencia a cambiar las cosas, muchas veces por escepticismo, dificultad o tiempo

Como norma general, en las instituciones públicas existe una gran resistencia a cambiar las cosas, muchas veces por escepticismo, dificultad o tiempo que se requiere para transformar culturas, hábitos y prácticas de trabajo. En algunas ocasiones, la cultura burocrática, definida como aquella en que el cumplimiento de la norma y el ejercicio discrecional del poder de quien aplica la norma, pesa más que agregar valor público (Waissbluth, 2008).

Para lograr este proceso de gestión del cambio, el equipo responsable de formar y dar un soporte rápido y eficiente al personal afectado por esta transformación digital ha de ser consciente de la importancia de su labor y ser conocedor del entorno en que dicho cambio se va a producir. En cualquier gestión del cambio es importante involucrar a todas las personas que trabajan en la organización por lo que se debe contemplar cualquier aspecto sicológico y laboral (Franco Cedano y López Araque, 2013).

Para facilitar cualquier proceso de cambio, es importante determinar cuáles son las responsabilidades de cada una de las personas dentro de la organización, favorecer la participación de los miembros de la organización, establecer mecanismos de control, comunicación y capacitación en las habilidades necesarias. Gran parte de esta responsabilidad de recoger las necesidades operativas y atender las necesidades de capacitación de los empleados de la administración de justicia recaerá en este centro de atención a los usuarios creado al inicio del proyecto de implantación.

Estos procesos de cambio pueden trabajarse, si se producen centrados en las personas, siguiendo tres posibilidades (Beer, Eisenstat y Spector, 1990):

  • De las personas a los procesos.
  • De los procesos a las personas.
  • Trabajo simultáneo en ambas direcciones.

En el entorno de la justicia, dada su peculiaridad, se ha de trabajar en ambas direcciones, de los procesos a las personas y de las personas a los procesos.

Además, la gestión del personal en este tipo de proyectos incluye el proceso de capacitación de los empleados. Es uno de los hitos más importantes a considerar para lograr el triunfo en la ejecución de cualquier proyecto. Siguiendo a González y Tarragó-Montalvo (2008), para lograr este objetivo, es esencial generar un entorno que favorece la adopción del cambio mediante una serie de prácticas que se detallan a continuación:

  • Crear un ambiento de confianza y una actitud receptiva, basada en una comunicación amplia y libre.
  • Conseguir una nueva actitud de cambio, a partir de sesiones convencionales de capacitación, pero donde los participantes comparten sus vivencias.
  • Fomentar la participación, colaboración, comunicación e interrelación entre los asistentes.
  • Creación de un clima de confianza donde los participantes puedan expresar su opinión e inquietud.
  • Mantener un trato personal con los asistentes, oír sus preocupaciones y dudas.

Por ello, los diversos conceptos inherentes a los procesos de cambio deben ser explorados en profundidad antes de iniciar acciones en ese sentido (Duque, 2014).

Tomando como ejemplo la actuación del plan anterior, el centro de soporte y atención a usuarios a desarrollar en Cantabria debería poseer una doble estructura, en función de la naturaleza de su contenido:

  • Estructura tecnológica: Formada por un equipo con profundos conocimientos técnicos capaz de resolver los problemas que puedan surgir en ña plataforma tecnológica que da soporte a la infraestructura montada.
  • Estructura funcional: Formada por un equipo con un profundo conocimiento de la gestión procesal, el funcionamiento del sistema de gestión procesal y de todas las herramientas software empleadas por los funcionarios de justicia, con una gran capacidad docente y habilidad comunicativa, puesto que son la base en la que se cimienta la gestión del cambio.

Además, es importante establecer una serie de hitos operacionalmente visibles, con soportes de acompañamiento que permitan a la vez reducir el campo de incertidumbres y converger la actividad de los miembros de la organización hacia estos nuevos procesos, soportados por la experiencia y recursos sociales que poseen las personas (Canepa, 2016).

Este equipo funcional ha de trasladar a los usuarios los ideales comunes y valores morales, su propia visión a los demás y hacer que le sigan los demás para lograr la consecución de los objetivos (Zerfass y Huck, 2007; Alexeeva Alexeev, 2021). Los miembros del equipo funcional forman la primera línea de este liderazgo transformacional encargado de implantar esta modernización tecnológica en justicia, con el objeto de lograr una organización innovadora y creativa, teniendo en cuenta el elevado nivel de incertidumbre que tienen que gestionar actualmente los funcionarios de justicia (Ghasabeh, Soosay y Reaiche, 2015). Son los encargados de motivar con su formación y apoyo a los funcionarios de la administración de justicia hacia ese cambio. Por otra parte, la incapacidad de motivar a los demás para el cambio se considera como uno de los factores importantes que frena el éxito e incluso paraliza toda la actividad de una empresa (Harris, 2018).

Por tanto, la misión de este equipo es la de guiar a los usuarios en este nuevo entorno para que adquieran la suficiente experiencia personal que reduzca las incertidumbres que se planteen los usuarios de este nuevo entorno de trabajo.

Como concluye Waissbluth (2008, p.23), «la transformación significativa de instituciones públicas requiere de una verdadera montaña de esfuerzo, metodología, paciencia, persistencia, habilidad política y liderazgo. Pero el premio obtenido, en materia de bienestar ciudadano, ciertamente amerita el esfuerzo».

La solución implantada en Cantabria, y la que sigue empleándose en la actualidad, desde el punto de vista de apoyo funcional, se compone de los siguientes elementos:

  • Un apoyo online (tanto para los funcionarios de la administración de justicia como para los profesionales/usuarios externos), en el que, frente a cualquier problema de uso del sistema actual, contactan y solventan el problema existente. Este apoyo online contempla, previa autorización del usuario, una conexión remota a su equipo; sobre su equipo se le resuelve la duda/problema, con la formación permitente. Con esto se garantiza una seguridad y tranquilidad del usuario frente al uso del sistema y los futuros cambios.
  • Una formación reglada: Se organizan formaciones regladas, tanto presenciales como online, en las que se forma a los usuarios sobre los cambios importantes que se han producido en el sistema.

Se ha comprobado durante el despliegue del proyecto en Cantabria que las formaciones impartidas a través de manuales o vídeos no tienen el impacto adecuado por parte de los usuarios, tendiendo a obviarlos y a usar las nuevas tecnologías en base a su criterio/intuición. Por tanto, la creación de un equipo de soporte funcional dedicado a la gestión del cambio ha sido pieza clave para el éxito de la modernización tecnológica en Cantabria.

III. Opiniones de los profesionales/funcionarios de la Administración de Justicia

Con el fin de valorar la percepción del usuario en torno al nuevo sistema tecnológico implantado en la Administración de Justicia de Cantabria, se realizó una encuesta online dirigida tanto a los profesionales como a los funcionarios y cuerpos pertenecientes a dicha administración. Los aspectos evaluados fueron el soporte funcional recibido por parte del Gobierno de Cantabria. La encuesta fue anónima y se aplican a mayores de edad debidamente informados sobre la finalidad de las mismas, por lo que no se necesita realizar ningún trámite especial en relación con la gestión de autorizaciones, ni representa responsabilidad alguna de cara a la Ley Orgánica de Protección de Datos y Garantía de Derechos Digitales (BOE, 2018) en cuanto a la custodia de los datos y derechos ARCO se refiere. La muestra fue de 389 personas, lo que se traduce en un 18% de la población total, que incluye a magistrados/jueces, fiscales, Letrados de la administración de justicia, gestores procesales, tramitadores procesales, auxilios, abogados, procuradores, graduados sociales y peritos, dentro del ámbito de Cantabria.

Algunos datos descriptivos de la muestra son los siguientes:

  • Un 56,6% de la muestra es de género femenino, un 42,2% masculino y un 1,3% prefiere no decirlo.
  • En cuanto al rengo de edad, la mayoría de los encuestados (63%) tiene más de 50 años; prácticamente una cuarta parte de la muestra (26,5%) se encuentra entre 40 y 49 años; un 9% entre 30 y 39%; y el resto son usuarios del colectivo más joven.

Además de datos sociodemográficos, mediante la encuesta se recogió la información específica acerca de la evaluación de ciertos aspectos de soporte funcional por parte del Gobierno de Cantabria, comparativa con otros sistemas de gestión procesal conocidos por los usuarios. Los resultados en cuanto a la evaluación de estos aspectos fueron los que se detallan a continuación.

En primer lugar, la valoración del trabajo del Centro de Atención al Usuario (CAU) funcional del Gobierno de Cantabria incluía los siguientes tres aspectos: (S1) soporte recibido frente a dudas/problemas del uso como consultas funcionales; (S2) atención telefónica recibida, como soporte técnico remoto; (S3) soporte recibido en general. Las categorías empleadas fueron 5 de escala semántica, siendo los extremos de dicha escala 1 como servicio «deficiente» y 5 «muy bueno». La valoración que destaca entre estos tres aspectos es la que corresponde al punto 4 como servicio bueno. Por último, la percepción de los usuarios que suma los últimos dos puntos, 4 y 5, equivale a un 59,6% para el aspecto S1; 62,7% para el aspecto S2; y un 61,7% para el aspecto S3. Esto se traduce en una evaluación muy positiva de la parte funcional (véase Ilustración 2).

Ilustración 2. Valoración del soporte funcional recibido (en números de usuarios de la muestra).

Fuente: Elaboración propia.

De todos estos usuarios entrevistados, un 58,1% empleaba otro sistema de gestión procesal diferente al empleado en Cantabria, y de ese porcentaje sólo un 18,8% recibió soporte respecto a dudas problemas en ese otro sistema. A este último grupo, se le preguntó que valorase comparativamente los servicios de soporte funcional recibido, tomando como referencia el proporcionado por Cantabria. El resultado obtenido muestra que la inmensa mayoría de los usuarios (un 71,2%) opinaba que el servicio prestado era igual o superior (véase ilustración 3).

Ilustración 3 Comparativa del servicio funcional recibido.

Fuente: Elaboración propia.

Por tanto, es clave para el éxito de un despliegue tecnológico en el ámbito de justicia un soporte funcional eficaz y eficiente a los colectivos participantes en esta administración.

IV. Discusión y conclusión

Las conclusiones en base a la experiencia obtenida en el proceso de modernización de la administración de justicia, la clave del éxito en una gestión del cambio son las siguientes:

  • Es necesario establecer un liderazgo claro, fuerte y consensuado por todos los integrantes de la Administración de justicia que sea capaz de motivar y fomentar el espíritu del cambio en la administración de justicia. Si el liderazgo no es consensuado, o los objetivos son difusos, el proyecto no será exitoso.
  • Es necesario complementar ese liderazgo con un equipo de soporte funcional que sea capaz de acompañar, formar y motivar a los usuarios finales sobre el uso de las nuevas tecnologías, no sólo durante el despliegue del proyecto, sino durante toda la vida del mismo.

Sí bien en la actualidad los medios tecnológicos a utilizar/implementar están liderados por un comité que refleja a todos los integrantes (CTEAJE), y está recibiendo de forma consensuada el visto bueno para su uso en la administración de justicia, considero que no se le está dando suficiente importancia a la gestión del cambio a nivel general, causando en algunos aspectos «saturación» y desconcierto en los usuarios de estos sistemas.

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