Cargando. Por favor, espere

¿Cómo lideras tu despacho?

¿Cómo lideras tu despacho?

Mariola HERNÁNDEZ QUESADA

Coach ejecutivo y de equipos

Diario La Ley, Nº 7, Sección Legal Management, 7 de Junio de 2017, Editorial Wolters Kluwer

LA LEY 6328/2017

Comentarios
Resumen

El eje fundamental del éxito de los despachos de abogados del futuro pivota sobre las personas que los lideran y que promueven su necesaria adaptación a un entorno volátil, incierto, complejo y ambiguo. En este contexto, el Management Legal cobra más fuerza que nunca, y en su aplicación los despachos de abogados deben aprovechar las herramientas y metodologías que se vienen aplicando con éxito en empresas españolas y de otros países.

Se escriben ríos de tinta a cerca de innovación en el sector legal y no hacemos mas que leer y escribir pero, ¿Cuándo vamos a ponernos en acción?

Que la tecnología esta revolucionando el mundo y que nuestro sector no se queda atrás, es una realidad. En un entorno VUCA como en el que nos movemos actualmente, la adaptación al cambio y la incorporación de nuevas habilidades, mas allá de los conocimientos técnicos, se ha convertido en una obligación mas que en una ilusión o necesidad. VUCA es el acrónimo utilizado para describir entornos caracterizados por la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad. El término comenzó a utilizarse en la década de los noventa por los soldados norteamericanos y posteriormente, para describir el contexto en el que operan las organizaciones. En este mismo contexto se encuentran los despachos de abogados, ya sean unipersonales o colectivos.

La prestación de servicios jurídicos es una labor cada día mas compleja, dada (i) la preparación intelectual y técnica de los clientes potenciales de un despacho, (ii) la irrupción de las nuevas tecnologías y la avalancha informativa a la que nos vemos sometidos, (iii) la llegada a nuestra bolsa de clientes de la generación Millenials y, (iv) la gran variedad de modelos de negocio que están aflorando en nuestro sector y que han abierto un camino a la transformación del tradicional despacho de abogados a un formato mas dinámico, conectado, colaborativo y adaptado a los nuevos cambios y al entorno VUCA (volátil, incierto, complejo, ambiguo).

El Management Legal cobra mas fuerza si cabe en este contexto y hoy mas que nunca, los despachos de abogados deben aprovechar el camino abierto por las organizaciones y todo lo aprendido los últimos 50 años con Estados Unidos a la cabeza, para aplicar herramientas y metodologías que se vienen aplicando con éxito en empresas españolas y de diferentes nacionalidades. No cabe duda que el eje fundamental del éxito de los despachos de abogados del futuro pivota sobre las personas que los lideran y que promueven esa adaptación al cambio.

El abogado tradicional, salvo excepciones, ha venido desarrollando su actividad desde su experiencia y aprendizaje continuo en el día a día del despacho. Sus conocimientos técnicos han sido su soporte que, unidos a sus habilidades para liderar personas, le han facilitado progresar en su profesión y llegar al punto en que actualmente se encuentran. Siguen manteniendo el modelo de despacho que abrieron hace años, han crecido y abierto nuevos horizontes, se han fusionado con otras firmas, se han internacionalizado y un sinfín de posibilidades que aun quedan abiertas al futuro.

Todos ellos, tienen algo en común, su pasión por el Derecho y su dedicación, vocación y compromiso con la profesión que tantas satisfacciones y desilusiones les regala día a día. Cuestión a aparte es el grado de satisfacción que experimentan quienes lideran un despacho en relación con el grado de motivación o compromiso que tienen sus colaboradores o compañeros.

Son abogados que en el ejercicio de su profesión y en sus relaciones profesionales con clientes, compañeros y Juzgados, además, deben ejercer un liderazgo que genere motivación y alto rendimiento, para que la maquinaria siga funcionando. Son líderes que, además de conocimientos técnicos, se adaptan a los nuevos tiempos, con distintos tipos de liderazgo y en un entorno volátil, incierto, complejo, y ambiguo.

Que no todos somos iguales, lo sabemos, lo vivimos y a veces, lo sufrimos día a día.

Otra cosa bien distinta es saber distinguir que hay distintos estilos para liderar y que existen distintos niveles de desarrollo de nuestros colaboradores y compañeros dependiendo del nivel de competencias (conocimientos, habilidades) y del compromiso y actitud frente al trabajo (auto- confianza, motivación), para adaptarlo a su nivel de desarrollo. Esto es tarea solo reservada a quienes deseen evolucionar y crecer profesional y personalmente, aprendiendo habilidades de dirección para ejercer un liderazgo eficaz.

En las últimas décadas, nuestro tejido empresarial ha venido transformándose, pasando de estilos basados en la autoridad y el control, que no facilitaba el auto desarrollo de quienes trabajaban bajo su techo, a estilos de liderazgo transformador. Hoy el rol del líder ha cambiado y es impensable concebir un liderazgo no enfocado a la participación, la motivación, el compromiso, y la transformación del entorno. Y hablo del pasado porque si no miramos hacia delante y ejercemos un liderazgo que deje huella positiva en lo que hacemos, difícilmente podremos inspirar y dejar huella en los que cada día aprenden y trabajan a nuestro lado. Hemos pasado del liderazgo basado en el Súper Ego al de los verdaderos líderes y en los despachos de abogados hay camino por recorrer.

Ser un buen líder y los abogados también deben reconocerse en ese papel, como un buen cóctel, precisa de la mezcla de diferentes componentes y de la dosis adecuada de cada uno de ellos. Este coctel está compuesto por:

  • Habilidades técnicas
  • Capacidad analítica y racional, que es medida por el coeficiente intelectual
  • Inteligencia emocional, que es la capacidad para trabajar en equipo y liderar el cambio.
  • Auto conocimiento para después conocer mejor a los demás y liderar mejor
  • Altas dosis de empatía (comprender antes de ser comprendido)
  • Habilidades de comunicación
  • Auto motivación
  • Habilidades sociales

Y para trabajar en equipo, hay que desarrollar competencias que faciliten el desarrollo del grupo de personas con quien se trabaja de manera que, el resultado de ese trabajo, de mejores resultados que el trabajo de cada uno de sus integrantes, de forma aislada.

A partir de dos personas, ya podemos hablar de equipo, y lo primero es aprender a conocerse para auto liderarse. No es posible liderar a personas si no se tiene un nivel de auto conocimiento suficiente para tomar conciencia de las propias fortalezas y áreas de mejora, así como de la gestión de las emociones. Por ello, el auto conocimiento es el primer paso para comenzar a liderar de manera eficaz.

¿Sabes que tipo de líder eres? ¿Cómo lideras en tu casa o en el trabajo? ¿Qué estilo de liderazgo ejerces?

El nivel de desarrollo de un profesional esta compuesto por una combinación de competencias (habilidades y conocimientos) y alto compromiso (motivación individual y auto confianza).

No es lo mismo encargar una tarea a una persona con un alto nivel de desarrollo y baja motivación (conoce muy bien su trabajo, pero no le apetece hacerlo porque esta desmotivada), que una tarea con medio o bajo nivel de desarrollo (pocas habilidades y conocimientos) y alta motivación (sabe poco, pero tiene interés y quiere hacer el trabajo).

Pongamos un ejemplo:

No es lo mismo, (i) pedir a un compañero abogado principiante e ilusionado que redacte una demanda que (ii) pedirle que lleve un asunto sencillo desde su inicio y que opine sobre la estrategia a seguir.

En el primer caso (principiante-entusiasta), deberemos enseñarle las reglas y el modelo de demanda, recordarle que debe estudiar la legislación y jurisprudencia, hay que decirle como tiene que redactarla y lo que hay que solicitar, corregir positivamente. Este perfil suele ser el que se lanza a la tarea redactando la demanda, el que se arriesga a veces y quiere hacerlo todo para agradar y aprender. Para este tipo nivel de desarrollo el liderazgo debe ser directivo (enseña reglas, supervisa, corrige el rendimiento).

En el segundo caso (aprendiz-desilusionado), deberemos confiar en sus recién adquiridos conocimientos y en su recién estrenada experiencia, motivarle, darle consejos, escuchar sus dudas e involucrándole en la solución, animarle a hacerlo cada día mejor, dado que ya conoce las reglas básicas (aunque le queda por aprender) y reconociendo sus logros. Para ello, debemos ser líderes que den mas apoyo y sean menos directivos. Es la labor del Mentor.

La capacidad de reconocer en cada momento las necesidades del otro en función de su nivel de desarrollo y de nuestro estilo de liderazgo, es lo que hace a un buen líder.

Por ello, la regla de oro es no tratar a las personas por lo que parecen, ese es el trabajo fácil de las personas que dirigen personas y no quieren ver mas allá. Cada colaborador o empleado tiene mayores o menores habilidades y motivación, dependiendo de la tarea que se le encomiende. Unos son mejores haciendo hojas Excel y otros escribiendo verdaderas parrafadas para explicar lo mismo. Dependiendo de la tarea asignada, nos costara mas o menos realizar el trabajo encomendado pues somos mas hábiles para unas que para otras. Pero irremediablemente el trabajo de todo abogado consiste en facilitar la satisfactoria resolución de los asuntos del cliente y para ello, tiene que trabajar con hojas Excel y con escritos interminables; con una ingente información que circula por internet y con sistemas cada vez mas complejos, con redes sociales y con manuales y sentencias. La clave del líder eficaz esta en detectar y aplicar el estilo de liderazgo para cada situación y tarea encomendada.

El buen líder, diagnostica, detectar y adapta su estilo de liderazgo a las necesidades que en cada momento y dependiendo de la tarea encomendada, tienen sus colaboradores y empleados.

Para todos estos niveles de desarrollo (competencias y motivación) en determinadas tareas del día a día, no puede haber tantos líderes como tareas, pero si, un solo liderazgo que se adapte a cada caso y potencie el trabajo del otro.

Podemos distinguir 4 perfiles de colaboradores o empleados dependiendo de su nivel de desarrollo en determinada tarea:

  • Principiante entusiasta (no sabe, quiere).
  • Aprendiz desilusionado (no sabe y no quiere).
  • Colaborador desmotivado ( si sabe y no quiere).
  • Autosuficiente senior motivado (sabe y quiere).

Dependiendo del sector en el que trabajemos, nos encontraremos mayor número de principiantes, aprendices, desmotivados o sénior en las tareas que se les encomienden. Lo interesante, como he mencionado, es diagnosticar y adaptar cuanto antes el estilo de liderazgo que necesiten, todo ello para potenciar su motivación, compromiso, mejorar su desempeño y por tanto, el éxito de la organización o del despacho legal.

Para cada tipo de nivel de desarrollo en una tarea, existen otros 4 estilos de liderazgo:

  • Directivo.
  • Mentor.
  • Lider coach.
  • Delegativo.

El líder directivo da instrucciones, supervisa, marca el camino, corrige el rendimiento, da feedback positivo y negativo y enseña. Es quien define el qué, cómo y cuándo. En el perfil del principiante es fundamental este estilo de liderazgo pues los colaboradores que están en este nivel de desarrollo necesitan reglas e instrucciones para saber el camino. Ejercer un liderazgo delegativo en este tipo de colaboradores y para tareas en que están aprendiendo, es contraproducente.

El estilo Mentor sigue definiendo tareas y roles, pero se marca en un nivel mas de igualdad y, aunque sigue enseñando, lo hace prestando mas apoyo enfocado a la relación con el colaborador. Es su mentor y le aconseja y guía porque tiene mas experiencia y habilidades desarrolladas a través de los años y las pone al servicio del colaborador o empleado, para su desarrollo personal y profesional. Ser Mentor con un Sénior en una determinada tarea, no tiene sentido, porque esta persona ya ha aprendido todo lo que tiene que saber (técnicas y habilidades) y además, esta motivado.

El Líder Coach, esta mas enfocado al apoyo en la relación y tiene habilidades de escucha activa, conversaciones, motiva, reconoce situaciones que influyen en el desempeño del colaborador e intenta involucrarle en las decisiones y hacer que sea mas participativo. Este tipo de liderazgo no es adecuado para una tarea desarrollada por un principiante, aprendiz o sénior ya que esta mas enfocado a elevar la motivación del colaborador o empleado (que sabe y no quiere) para que este pueda adquirir auto confianza y motivación para el logro de la tarea.

El estilo Delegativo es el del líder que ha detectado el talento del Sénior y le encomienda tareas con un alto nivel de autonomía. Este estilo no es recomendable para tareas del principiante, aprendiz o desmotivado pues es un modelo que entrega autonomía en la tarea y las necesidades del resto de niveles de desarrollo en los colaboradores son otras bien distintas y ya expuestas anteriormente.

Estos estilos de liderazgo, tienen origen en el modelo de Paul Hersey y Ken Blanchard que son reconocidos como los padres de la teoría del liderazgo situacional que, a pesar de ser un modelo creado en los años 70, sigue aplicándose con éxito en las organizaciones. El modelo es la forma sencilla de reconocer el nivel de desarrollo de las personas que colaboran en el despacho y del estilo de liderazgo que se debe ejercer en función del grado de disposición o madurez de los colaboradores entendido como (i) la habilidad en el desempeño de sus tareas y (ii) la motivación y ganas de aprendizaje que demuestren. Todo ello recordando que, no es lo mismo un modelo de liderazgo ante un colaborador o empleado con poca iniciativa o bajo nivel de superación en la tarea, que ante el colaborador sénior altamente motivado y que puede trabajar de forma autónoma.

Diagnosticando a cada uno de los miembros del despacho, y conociendo cual es tu estilo preferente de liderazgo, se puede aprender a practicar los cuatro estilos y ser un líder transformador.

En los últimos años el avance de la neurociencia ha aportado muy valiosos descubrimientos sobre el comportamiento del cerebro humano y así han surgido el neuromaketing, la neuroeconomia, el neuromanagement, y entre otros, también el neuroliderazgo.

Queda mucho camino que recorrer, pero ahora estas en el camino.

¿Te animas?

Queremos saber tu opiniónNombreE-mail (no será publicado)ComentarioWolters Kluwer no se hace responsable de las opiniones vertidas en los comentarios. Los comentarios en esta página están moderados, no aparecerán inmediatamente en la página al ser enviados. Evita, por favor, las descalificaciones personales, los comentarios maleducados, los ataques directos o ridiculizaciones personales, o los calificativos insultantes de cualquier tipo, sean dirigidos al autor de la página o a cualquier otro comentarista.
Introduce el código que aparece en la imagencaptcha
Enviar

Últimos tweets

NÚMEROS DISPONIBLES

Scroll