Carlos B Fernández. La vida de un joven abogado en un despacho de abogados no es fácil. Especialmente en los de tamaño mediano o grande donde la lucha por ascender hasta la ansiada, por muchos, condición de socio, es ardua y está llena de obstáculos.
La reciente crisis económica ha puesto de evidencia que ya no basta con tener un buen expediente académico. A la dificultad de conocer y aplicar una legislación en constante modificación y sometida a frecuentes revisiones jurisprudenciales, se ha unido una enorme competencia en el mercado y unos cambios tecnológicos en continua evolución.
En este contexto, el perfil ideal para los despachos es el de una combinación casi perfecta de conocimiento jurídico y técnico; aptitudes comerciales y de comunicación social y espíritu de sacrificio. Algo nada fácil de encontrar y por tanto muy valioso.
Máxime cuando los despachos están detectando que los nuevos profesionales parecen no aspirar tanto a vertiginosas carreras profesionales como a trabajos que les permitan conciliar su vida laboral con una vida personal a la que cada vez dan más importancia.
Con todos estos elementos en juego ¿qué pueden hacer los despachos para reclutar y retener los mejores talentos que surgen de las universidades? ¿Cómo organizar sus carreras conviviendo a la vez con los profesionales que pueden llevar ya tiempo con ellos?
Una reciente jornada de la Fundación FIDE, moderada por Javier Mourelo (Director de Personas y Talento de Kreab) y en la que participaron como ponentes Carolina Benegas, Directora de RRHH de Herbert Smith Freehills Spain LLP, y José Luis Risco
Human Resources Director de EY, ha analizado los principales aspectos de la planificación de carreras en las firmas jurídicas.
La gestión del talento por los despachos de abogados
En general se considera que el sector jurídico ha llegado tarde a la gestión del talento, pues los despachos no son flexibles ni innovadores. Probablemente como consecuencia de muchos años de bonanza se tiende a no cambiar lo que se piensa que funciona. Por eso la tendencia es más a valorar egos que conocimientos.
Además, la abogacía es mala despidiendo a abogados, por lo que se suele esperar a que la gente abandone. El problema es que como mucha gente es técnicamente buena, prefieren continuar hasta que no les quede otra alternativa.
Y aunque las firmas están profesionalizándose rápidamente, la mayoría de firmas no funcionan como las empresas normales.
Un ejemplo de esta situación son los sistemas de evaluación del desempeño aplicados, que no se suelen cambiar de año en año y que se utilizan principalmente para justificar decisiones ya adoptadas, frecuentemente amparándose en la manida campana de Gauss.
Pero estos sistemas no se pueden aplicar indiferenciadamente al senior que al junior, pues no tienen los mismos conocimientos y experiencia. Además existe un cierta tendencia a hacer más caso a las evaluaciones que proceden de fuera, cuando lo que hay que valorar, además del desempeño, es el potencial de una persona.
Por eso a los jóvenes hay ofrecerles una política de puertas abiertas para poder atenderles continuamente y facilitarles herramientas de feed-back para que puedan comunicarse y obtener retorno y respuestas. Debe tenerse en cuenta que un plan de carrera no es echar gente a la calle, sino acompañar y formar, ayudar o, como resumió gráficamente un asistente, que les sirva de algo estar en la firma.
También hay que considerar las políticas retributivas, que no suelen ser flexibles ni homogéneas. Y ello sin olvidar que el potencial para retener de las subidas es muy limitado en el tiempo. El talento y las expectativas de cada persona son diferentes y hay retribuirlas en consecuencia, mejor con bandas muy amplias y flexibles, vinculadas al potencial de cada uno.
Por último hay que tener en cuenta que los despachos van a incorporar progresivamente a sus organizaciones nuevos perfiles no jurídicos como ingenieros y matemáticos que tienen perfiles y expectativas propios y que no pueden ser valorados como los abogados ni por ellos.
La gestión de las carreras tras la crisis
En la actualidad muchos despachos presentan escalones bien definidos: junior, asociado, senior, socio, director… los sucesivos pasos sirven para hacer criba y seleccionar a los mejores.
Porque la carrera para ser socio es difícil. Muchos lo intentan pero pocos llegan, máxime en estos tiempos de post crisis que han visto como las estructuras fijas de personal de los despachos se han reducido al mínimo imprescindible.
Muchos antiguos miembros de firmas salieron de las mismas para establecerse como abogados por cuenta propia, o como asesores o en consultores de lo que se conoce como business services (recursos humanos, marketing, comunicación).
También, sobre todo en el ámbito anglosajón han surgido nuevas actividades como los professional support lawyer (PSL), los expertos en la gestión del conocimiento jurídico (knowledge management) o los paralegals, que pueden ser desempeñados por abogados reconvertidos a estos nuevos perfiles.
¿Cómo son los jóvenes que llegan a los despachos?
Los nuevos profesionales que llegan a los despachos provienen de una sociedad en la que la pérdida de trabajo no es algo infrecuente. Han visto a muchos de sus familiares o conocidos pasar por esa circunstancia. Además, ya saben que están en un entorno en el que las cosas cambian muy deprisa, por ello son menos conservadores en cuanto a pretender un trabajo para toda la vida.
Por eso mismo no tantos de estos jóvenes, a diferencia de generaciones anteriores, muestran especial interés por llegar socios. Valoran mucho su vida personal, su tiempo libre y su felicidad y por eso, aunque sigue habiendo “lobos” ansiosos de alcanzar esas posiciones, tienen una visión mucho más cortoplacista en la que predomina una actitud de “ya veremos”.
El desafío para los despachos es cómo gestionar simultáneamente cuatro generaciones de profesionales tan diferentes como las conocidas como "Generación Y" –o milennials, nacidos en torno a los años 80 del siglo pasado--; "Generación Z" –los nacidos hacia mediados de los años 90--); "Generación X" –de los años 70-- y "Baby boomers" –nacidos en torno a los años 60--, cada una de ellas con unas características socioculturales muy diferentes.
La metodología de High potentials
Esta metodología está destinada a identificar a las personas que serán los futuros líderes de las organizaciones.
En general se considera que esta política es adecuada para gestionar un sistema de ascensos en las firmas ya que supone la formalización de algo que ya sucede en la práctica, tanto en la abogacía como en otros sectores.
Los requisitos para su eficacia son: que se aplique a abogados con cierta experiencia, ya probados por el despacho; que esté abierta a entradas y salidas en la lista y que vaya acompañada de un sistema de evaluación adecuado y coherente.
Igualmente requiere una hoja de ruta formativa (pues invertir en formación tiene siempre retorno para los despachos), que incluya aspectos técnico-jurídicos que eviten tanto la acomodación como la hiper especialización y también de habilidades, de acuerdo con la experiencia del alumno y los compañeros con los que trabaje.
La formación técnica es particularmente importante en el caso de los abogados más jóvenes, pues estos son muy propensos a la utilización indiferenciada de modelos y al corta-pega irreflexivo (frecuentemente como consecuencia de la mala formación práctica que traen de las universidades).
En cuanto a la formación en habilidades debe incluir aspectos como la capacidad de formación; la gestión de equipos; el desarrollo de negocio; el networking; la negociación y el trabajo en equipo.
La metodología Up or Out (sube o sal)
Esta metodología de definición de carreras profesionales procedente de las Big Four norteamericanas es mucho más agresiva que la anterior, pues consiste en que los profesionales deben alcanzar determinado ranking o nivel de evaluación interna dentro de la firma en un período determinado o, en caso contrario, abandonarla sin más.
Se considera que esta metodología puede ser adecuada en determinados contextos, dependiendo de la situación del mercado, pero hay que gestionarla con cuidado pues exprime la productividad del empleado con el foco puesto en los resultados obtenidos y suele provocar frecuentes renuncias. Además, incluso eligiendo a los buenos, no todos pueden llegar a ser socios.
Además, es necesario dejarla bien claro desde el inicio, para que los abogados sepan en qué terreno juegan.
Y el futuro que viene …
De cara a un horizonte como 2020 y teniendo en cuenta el progresivo impacto de la tecnología en las firmas ¿qué diseño de políticas se debe seguir?
Parece haber un consenso en cuanto a que los trabajos repetitivos y de escaso valor añadido van a ser reemplazados por nuevas tecnologías basadas en técnicas de inteligencia artificial. Por ejemplo, se prevé la llegada de sistemas automatizados de lectura y análisis de contratos.
Ello dará lugar a la llegada a las firmas, como hemos indicado al principio, de otros perfiles no jurídicos como estadísticos, matemáticos y, por supuesto, informáticos.
En este contexto debe tenerse en cuenta que la madurez es buena para las firmas pero mala para los profesionales que están creciendo. A estos hay que recordarles que, aunque muchos no se quieran enterar, tienen una responsabilidad frente al propia firma que les ha contratado.